En 2009, le capitaine Chelsey « Sully  » Sullenberger réussit l’amerrissage forcé le plus spectaculaire de l’histoire, sur la rivière Hudson, devant Manhattan.

Le monde ébahi crie au miracle.

Sully, lui, met son exploit sur le compte de son intuition.

S’affranchir des normes et des procédures de vol, particulièrement exigeantes, lui a permis de sauver la vie de cent cinquante-cinq passagers.

Dans le cockpit des entreprises, la façon dont se dénoue cette tension entre la règle et l’intuition n’est pas moins cruciale.

Les processus auxquels doit se soumettre le manager ont de moins en moins à envier à la « check list  » du pilote.

Mais l’autonomie qui lui est accordée pour cultiver son intuition est une composante essentielle de la création de valeur.

Les entreprises qui l’oublient risquent le crash.

S’il y avait encore débat, l’économie numérique devrait convaincre les derniers réfractaires, adeptes de l’hypercontrôle.

Dans la création de produits électroniques et d’applications ou dans le design, l’intuition est célébrée comme une vertu cardinale, notamment pour s’assurer de la facilité d’usage d’un produit ou comprendre un système complexe.

Mais l’intuition ne rime pas avec improvisation.

Elle passe aussi à la moulinette de l’évaluation, au moyen d’indicateurs qui auscultent son « rendement « .

Le « perceived usefulness » mesure la capacité d’un système à favoriser la performance au travail et le « perceived ease of use  » vérifie si un dispositif est facile à utiliser.

Les deux sont des indicateurs avancés du succès commercial d’un produit.

La technologie n’a pas le monopole des bénéfices de l’intuition.

N’importe quelle entreprise peut en attendre de meilleurs produits, mais aussi une capacité accrue de ses managers à la prise de décision rapide, à l’analyse d’une situation complexe dans des délais courts, à résoudre un problème mal posé, à se servir d’une information ambiguë ou incomplète, et bien sûr à gérer avec succès une situation inédite.

Encore faut-il qu’elle soit prête à créer les conditions qui favorisent cette composante non conventionnelle de l’intelligence.

L’intuition nécessite de prendre le temps pour méditer, écouter ses sensations, dominer ses émotions, apprendre le calme, ralentir et même s’amuser…

Autant dire un luxe que peu d’organisations sont prêtes à offrir à leurs salariés.

Pour l’instant…

Car les neurosciences (Arthur Koestler, David Eagleman, Michael Ray, Antonio Damasio…) apportent un fondement scientifique évolutif mais incontestable au rôle de l’intuition dans la création de valeur.

Elle libère la créativité par la levée des connexions habituelles ou des contrôles intellectuels et par le glissement vers un équilibre mental plus primitif.

Un déclic fulgurant permet au cerveau de tirer des informations à notre insu et donne accès à des éléments inaccessibles par la pensée rationnelle ou déductive.

Nos cinq sens construisent notre réalité, l’intuition est un sixième sens, dominé par le subconscient, qui nous ouvre les yeux comme une boussole et qui n’est pas moins valide ni plus faillible que les cinq autres.

La limite qui inquiète cet animal rationnel qu’est l’entreprise réside dans la confusion entre l’intuition et l’émotion.

Prix Nobel de l’économie en 2002 pour ses travaux de psychologie cognitive, Daniel Kahneman a démontré que l’intuition n’est fiable que si l’émotion ne s’en mêle pas.

Nos jugements, interprétations, désirs ne devraient jouer aucun rôle.

Parmi ces émotions, la peur est le principal obstacle à l’intuition : peur du risque, du jugement des autres, de se remettre en question…

Les mutations rapides qui agitent la planète économique augmentent aussi le risque que le manager cultive des intuitions sans correspondance avec cette nouvelle réalité.

Paradoxalement, accueillir l’intuition est un apprentissage.

Publié sur Les Echos le 25 Février 2105 par Laurence BORDE et François POTIER

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