Pourquoi et comment développer votre confiance en l’autre

« Au sein du contexte actuel fluctuant, il apparaît nécessaire pour le cadre et l’équipe de développer la confiance au sein de l’organisation pour lever les freins empêchant tout un chacun de se concentrer sur les objectifs à atteindre.

La confiance

Dans le dictionnaire en ligne « Trésor langue française » voici la définition que l’on peut trouver de la confiance : « Croyance spontanée ou acquise en la valeur morale, affective, professionnelle… d’une autre personne, qui fait que l’on est incapable d’imaginer de sa part tromperie, trahison ou incompétence ».

En anglais il existe deux mots pour parler de la confiance « trust » et « confidence », ce dernier est la version latine qui a donné en français les mots « confidence » et « confiance ». L’origine latine provient de « fides », la foi.

Le terme recouvre alors la fidélité, l’exactitude à tenir une promesse. « Trust » tire son origine du mot allemand « trost » qui signifie le confort.

Selon Amira DAHMANI, la confiance représente l’espoir que l’on peut placer dans une relation. Elle agit tel un lubrifiant social invisible et est une croyance en la sincérité de l’engagement de l’autre.

La confiance paraît basée d’une part sur la présence ou non de valeurs morales chez un individu et d’autre part sur ses compétences qui engendrent un sentiment de fiabilité.

L’auteur distingue cette confiance entre deux personnes et la confiance institutionnelle qui concerne un individu vis-à-vis d’une institution. Celle-ci va reposer sur la confiance accordée aux dirigeants et aux normes sociales de l’organisation.

La confiance est ou n’est pas, il n’existe pas d’intermédiaire, elle se construit avec le temps et les échanges répétés entre deux individus. L’auteur insiste sur la fragilité du lien de confiance qui est plus facile à briser qu’à tisser.

En fait il est possible d’imaginer que l’absence ou la présence de confiance dans une relation de quelque nature qu’elle soit va considérablement influencer la suite des événements.

Il apparaît que la confiance entre en jeu dans nos relations dès le plus jeune âge et avec Alain Duluc : « La confiance est une expérience primaire fondamentale de l’être humain. Avec la peur, il s’agit sans doute du sentiment éprouvé dès la naissance. Les expériences de l’existence confronte la personne tout au long de sa vie à ces sentiments de peur et de confiance car ils constituent les expériences primaires de tout être humain. » .

Selon cet auteur il existe deux dimensions qui composent la confiance et qui peuvent nous éclairer sur sa mise en oeuvre :

  • La dimension rationnelle qui débouche sur une logique de lien contractuel transparent avec des règles du jeu pour fonder des échanges réciproques.
  • La dimension affective issue de la satisfaction des besoins primaires dans l’histoire de la personne.

Les leviers

Dans son ouvrage, cet auteur propose différents leviers qu’il a identifié comme étant susceptibles de favoriser un climat de confiance bénéfique à toute organisation et à sa performance.

NIVEAU 1 : Les leviers organisationnels

  •  La participation : associer les collaborateurs, favoriser la participation aux projets, aux décisions quelque soit son niveau, collaboration, travail d’équipe, sentiment d’appartenance, fierté.
  •  La responsabilisation : donner le pouvoir de la décision finale pour les projets et problèmes qui concernent les acteurs, partage du pouvoir.
  •  La transparence, ouverture : accès à l’information, liberté d’expression quelque soit sa place, pas de rétention d’information, la hiérarchie ne ment pas, relation sincère authentique, le dialogue existe.
  •  La reconnaissance : prendre le temps de communiquer, d’encourager, remercier, reconnaître le travail. Exploiter les idées, veiller à la qualité relationnelle.
  •  La récompense : rétribution par rapport au travail fournit, système d’évaluation et de rétribution transparent.
  •  L’humanisme : les valeurs humaines sont au centre du dispositif, l’économique est au service de l’homme et non l’inverse.
  •  Un équilibre systémique : l’ensemble de ces six leviers doit être actionné car ils constituent un système cohérent.

NIVEAU 2 : les leviers relationnels.

  •  Le dynamisme : les relations sont dynamiques lorsque chaque acteur investit son énergie dans la relation et par rapport au but recherché.
  •  La maturité : les personnes développent des attitudes relationnelles dépourvues de passivité, d’agressivité ou de manipulation.
  •  L’honnêteté : ce levier consiste à être vrai, à être soi-même, à accepter de s’ouvrir aux autres pour exprimer ses opinions, sentiments ou craintes.
  •  La valorisation : ici plus les relations sont valorisantes plus les personnes apprécient de travailler ensemble et trouvent l’énergie pour atteindre les objectifs de l’équipe.
  •  La coopération : la mise en commun des compétences et des responsabilités permet d’atteindre le but commun.
  •  L’amabilité : chacun estime les autres non pour leurs capacités professionnelles, ou son rang dans l’entreprise, mais plutôt pour ses qualités en tant que personne.

NIVEAU 3 : les leviers personnels.

  •  La présence : se sentir impliqué, la personne se sent présente car l’organisation lui donne la possibilité de participer aux activités de l’entreprise et de pouvoir agir.
  •  La détermination personnelle : se sentir déterminé, responsable : la personne prend confiance en elle quand elle peut agir sur son environnement, sur les autres et sur elle-même. La responsabilisation se développe avec la possibilité d’agir.
  •  La conscience de soi : se connaître soi-même : bien se connaître permet de mieux se situer par rapport aux autres et à l’environnement, de développer la confiance en soi.
  •  L’importance : se sentir important : chaque individu peut avoir ce sentiment quand on lui demande de participer aux actions.
  •  La compétence : se sentir compétent : sentiment éprouvé quand l’individu est capable d’exercer des choix, de prendre des responsabilités.
  •  La sympathie : se sentir apprécié : se sentir apprécié pour soi-même en tant que personne et pas seulement pour son travail.

Concernant cette dimension de la confiance qui se joue au niveau personnel, Mary DURAND THOMAS nous explique quelles peuvent être les conséquences sur le comportement d’une personne qui a confiance et à l’inverse d’une personne qui se méfie.

Ainsi la personne qui a confiance :

  •  Est à l’aise avec ses objectifs et ses motivations.
  •  Est capable de partager cette conscience avec des personnes adéquates.
  •  Accepte ceux qui ne pensent pas de la même façon sans ressentir le besoin de les changer.
  •  Accepte les expériences nouvelles
  •  Met en cohérence ses actes et ses paroles dans la durée.
  •  Est capable de retarder une gratification.

Et une personne qui se méfie :

  •  N’est pas au clair sur ses motivations et ses objectifs.
  •  Ne peut pas partager sur cette conscience, cela pousse à la solitude.
  •  Accepte difficilement ceux qui ne pensent pas comme elle et tente de manipuler les autres pour qu’ils aient des comportements attendus.
  •  Evite les expériences nouvelles.
  •  Discordance entre les actes et les paroles.
  •  Incapable de retarder une gratification.

Comme nous pouvons le constater dans les différents niveaux et leviers proposés par Alain DULUC la confiance véhicule un certain nombre de valeurs qui demandent à être décliné au quotidien pour s’inscrire dans la culture de l’équipe.

Les fonctions des valeurs

L’auteur Jean-François CLAUDE dans son ouvrage intitulé « Le management par les valeurs » identifie quatre principales fonctions des valeurs dont je propose ici une synthèse dans le but de montrer l’impact non négligeable qu’elles peuvent avoir notamment dans un management par la confiance.

  • Soutenir l’identité d’une communauté : les valeurs servent à travers une vision commune à rassembler des personnes en une véritable communauté qui s’organisent et collaborent autour d’une mission, d’un projet. Pour l’auteur l’adhésion aux valeurs de la collectivité par l’individu renforce l’implication et la créativité alors que le trop grand écart entre ces valeurs et les valeurs individuelles peut mettre en échec l’esprit de la communauté.
  • Servir d’appui à la force : les valeurs sont une force car elles représentent ce à quoi l’individu ou la collectivité tiennent. Elles sont plus incarnées que de simples idées car elles résultent souvent d’un vécu ou de leçons tirées de l’expérience. Elles peuvent avoir un caractère universel qui peut pousser à entrer dans un rapport de force pour les soutenir. Elles permettent aux personnes non croyantes, de croire néanmoins en quelque chose, et constitue donc un puissant levier pour agir.
  • Permettre l’indignation : l’indignation est un indicateur, un révélateur, des valeurs en jeu et son absence peut signifier une incapacité à mobiliser des valeurs communes puisque dans ce cas seules les valeurs individuelles primeraient dans une certaine indifférence des uns et des autres. A l’opposé de l’indignation la dérision et l’ironie lorsqu’elles sont systématiques interdisent toute prise au sérieux d’une quelconque exigence ou valeur. L’indignation peut donc agir comme une alarme qui va pousser à agir dans un contexte donné.
  • Orienter les choix : Les valeurs servent à orienter le choix. Une certaine hiérarchie de nos valeurs s’établit en fonction des situations faisant passer l’une au premier plan et les autres au second. En l’absence de règles bien définies nos choix d’action demandent de plus en plus souvent une justification sur le pourquoi et les finalités.

Pour conclure

Il est intéressant de noter à quel point le milieu dans lequel s’exercent les missions du cadre de santé est aussi complexe que riche.

En effet nous avons constaté la variété des responsabilités du cadre au sein d’une structure de soins qui a été complétée par les rôles essentiels de tout manager dans une organisation.

L’aspect législatif concernant les patients a démontré à quel point une évolution vers l’affirmation des droits de ces derniers est de plus en plus prégnante.

Ceci oblige à une redéfinition et une prise en compte de la place de chaque acteur au sein d’une prise en charge.

Concernant la dynamique d’équipe il est à noter à quel point elle repose sur un ensemble de facteurs auxquels le cadre devra être attentif pour l’entretenir.

Enfin la recherche sur la confiance et les valeurs qu’elle véhicule paraît intéressante à réaliser afin de constater ses effets sur le fonctionnement d’une équipe. »

Publié le 6 avril 2009, par  Paul Damasceno, sur Cadre de Santé

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