100 jours pour prouver que vous êtes le bon chef

Les trois premiers mois sont décisifs pour un nouveau responsable hiérarchique.

Pour éviter que le fauteuil moelleux du bureau chic ne se transforme en siège éjectable, il faut agir vite, sans toutefois céder à la précipitation.

Voici comment réussir son atterrissage au sommet.

Kim Thomassin se souvient de son arrivée chez McCarthy Tétrault, à Montréal, comme si c’était hier. « J’ai posé mon sac et je n’ai pas revu les quatre murs de mon bureau avant la fin de la journée ! » raconte-t-elle.

Avant de se plonger dans les dossiers, la nouvelle associée-directrice, qui est entrée en fonction le 4 janvier dernier, a voulu faire le tour du propriétaire, visiter les étages, saluer les employés et leur souhaiter la bonne année.

À midi, elle a déjeuné avec le responsable de la gestion des finances.

Objectif : avoir une idée des principaux défis du cabinet et définir les cinq priorités les plus faciles et les plus rapides à réaliser.

« À la fin de la première journée, je me suis sentie soulagée. Je pensais que ce serait le moment le plus difficile à traverser. Il y avait beaucoup d’inconnu et de nouveauté. Finalement, je n’ai pas vu le temps passer. » Découvrir son nouvel environnement est une des premières choses à faire quand on débute dans l’entreprise.

« Il faut se promener, ne pas rester dans son bureau. On doit aller au-delà du rapport qui arrive sur son bureau. On ne se contente pas de lire les valeurs affichées sur les murs. On va sur le terrain pour voir celles qui y dominent réellement », souligne Céline Gamache, directrice des services-conseils au Groupe Prud’homme.

Kim Thomassin a poussé l’exercice jusqu’à demander à son adjointe de lui fabriquer un Who’s who des avocats et de leurs assistantes en collant leur photo avec leur nom et leur titre dans un dossier qu’elle consultait tous les soirs.

Le jour, elle s’exerçait à reconnaître ses collègues parmi les personnes qui fréquentaient l’immeuble. « Développer un sentiment d’appartenance, c’est important, surtout quand on veut mobiliser des gens dans des projets pour lesquels on a besoin de tout le monde », dit-elle.

100 jours pour réussir

Il faut dire que le nouveau boss ne dispose pas de beaucoup de temps pour faire ses preuves. Selon des études américaines, 30 % des dirigeants ne passent pas le test des 100 premiers jours d’exercice.

« Souvent, le nouveau venu échoue parce qu’il n’a pas saisi la culture de l’entreprise ni les priorités de son mandat », ajoute Mme Gamache, qui conseille de futurs dirigeants pour l’Association des MBA du Québec.

Le nouveau boss doit immédiatement se mettre en mode écoute.

Plutôt que d’arriver en conquérant, il doit se comporter comme un invité à qui les propriétaires ont confié les clés de la maison.

Un minimum d’humilité et de retenue s’impose, même si on affiche une feuille de route impressionnante.

« Dans un poste à forte visibilité, le fait de s’empresser de redécorer son bureau, d’avoir une voiture trop luxueuse ou un espace de stationnement identifié à son nom, ou encore de voyager en classe affaires, peut détruire une réputation en quelques minutes. Les présidents qui réussissent sont conscients de ces règles non écrites », signale Jean Claude Lauzon, associé directeur de Korn/Ferry International, à Montréal.

Attention aussi au désir de vouloir faire sa marque et de tout bouleverser dès les premiers jours ! « On peut prédire la réussite ou l’échec d’un pdg très rapidement, mais il ne faut pas perdre de vue que la signature réelle d’un patron se mesure sur une échéance de 5 à 10 ans. On peut bien réussir des coups d’éclat, mais obtenir un succès durable est plus difficile », souligne M. Lauzon.

Profiter de la lune de miel

Dans certaines situations, par contre, la rapidité d’action est la clé, surtout si on prend la barre en pleine tempête. Selon Laurent Lapierre, titulaire de la Chaire en leadership Pierre-Péladeau à HEC Montréal, les 100 premiers jours sont idéals pour entreprendre des changements radicaux.

« Vous bénéficiez d’une période de grâce, mais ce capital de sympathie disparaît avec le temps. Il faut donc en profiter pour prendre les décisions qui donneront le ton à ce que vous allez accomplir. »

Il cite l’exemple du dirigeant italien Carlo De Benedetti, dont l’un des premiers gestes à son arrivée au sein du groupe informatique Olivetti a été de congédier les 40 vice-présidents, et celui de Roland Arpin, à qui Robert Bourassa avait confié la mission de redresser le Musée de la civilisation en 1987, et qui n’a eu que 24 heures pour proposer un nouveau plan de gestion.

Rester soi-même

En toutes circonstances, l’important est de rester soi-même et de ne pas tenter de changer de style pour plaire à son entourage.

Robert Dutton, président de Rona, n’a pas hésité à se heurter aux syndicats et à déclencher une grève pour améliorer l’efficacité de l’entreprise dont il a pris les rênes en 1992. « Tout au long du processus, il est resté lui-même, timide et réservé, un homme qui ne raconte pas d’histoires et qui ne se montre pas différent de ce qu’il est », résume M. Lapierre.

Pour réformer l’organisation, si tel est le mandat, il faut avant tout l’avoir comprise. Avant d’être nommé président d’Hydro-Québec en 1996, André Caillé a réuni tous les vice-présidents de la société d’État au Club Saint-Denis et leur a demandé quelles étaient leurs priorités. « Que fait l’entreprise ? Quel est le nerf de la guerre ? Comment se distingue-t-elle ? Voilà les questions que devrait poser d’emblée tout pdg désireux de ne pas se perdre dans les détails », estime M. Lapierre.

Consulter ses troupes à l’interne, c’est bien, mais il ne faut pas négliger de rencontrer des clients, des partenaires et des fournisseurs afin d’avoir une vision externe de l’entreprise. « On ne devrait pas se faire une idée à partir des trois ou quatre personnes clés à l’interne, mais consulter quelqu’un à tous les niveaux, par exemple en rencontrant les syndicats ou en essayant de comprendre le contexte de la réglementation qui régit le secteur », estime M. Lauzon.

Suivre son instinct

Mettre en place des changements importants n’est pas un travail qu’on accomplit en solitaire. Pour négocier le virage, on s’entoure d’une garde rapprochée. Ces personnes de confiance doivent avoir été repérées dès les premières semaines en poste. « Pour les choisir, on teste des hypothèses sur les réformes que l’on souhaite apporter. Cela permet de reconnaître ceux qui sont plus ouverts, ceux qui nous adopteront rapidement et sur qui nous pourrons compter », dit Céline Gamache.

Pour déterminer qui sont ces joueurs-clés, on fait d’abord appel à son instinct. « On peut les inviter à déjeuner, consulter leur CV, mais l’essentiel, c’est l’intuition, le pif », poursuit M. Lapierre. Et comme au cinéma, si le casting est mal fait, c’est le flop assuré.

Une erreur courante consiste à vouloir faire table rase et à changer les personnes en place en pensant résoudre les problèmes. « Le fait qu’il y ait des difficultés ne veut pas dire que tout le personnel est incompétent. Il faut faire preuve de jugement, prévient Mme Gamache. En mettant quelqu’un à la porte précipitamment, on risque de perdre un collaborateur qui nous aurait secondé et qui aurait pu aider à mobiliser les troupes vers des changements organisationnels. »

Se concentrer

Face à la masse d’informations à enregistrer au cours des premiers jours, le risque de s’éparpiller est grand. Le mot d’ordre est de se concentrer. En effet, la tentation est forte, au cours des premiers mois, de montrer qu’on maîtrise la situation et de vouloir tout régler en même temps. « Si on change constamment de priorité, on a du mal à saisir l’entreprise et à prendre des décisions », relève Mme Gamache.

La pression exercée par des actionnaires ou par un conseil d’administration qui veut des résultats rapides peut conduire un nouveau dirigeant à commettre des gaffes.

La solution : dresser un plan d’action avant même de franchir les portes de l’entreprise. Ce scénario devrait décrire les actions prioritaires, l’échéance der leur mise en œuvre, les moyens à prendre et les résultats attendus.

Enfin, pour ne pas arriver épuisé à la fin des cent premiers jours, le boss avisé intègre dans son emploi du temps des moments de détente et de mise en forme. « C’est une période exigeante. Le nouveau venu doit faire preuve de beaucoup d’énergie pour penser et comprendre vite, rappelle Mme Gamache. Il ne faut pas risquer d’avoir les batteries à plat dans quatre ou cinq mois, quand il faudra faire preuve encore plus d’intelligence et fournir des résultats. »

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