La bienveillance apparaît avoir des effets hautement bénéfiques car, résultant de la confiance, elle l’encourage à son tour, ce qui bien sûr renforce la coopération.

La fragilité de la personne est un sujet qui n’a pas vraiment sa place dans l’entreprise, sauf pour signifier combien elle est un handicap, pour le salarié concerné comme pour les autres.

Elle n’est abordée qu’à deux occasions : au moment du recrutement, dans le seul but de se prémunir contre le risque d’intégrer un collaborateur qui pourrait s’avérer défaillant ; ou bien pour suggérer que les risques psycho-sociaux concernent des « personnes fragiles », manière d’évacuer la dimension collective de l’organisation du travail et du management.

Certes, la sélection à l’embauche des candidats jugés les plus solides est une réponse à la dureté de la vie des affaires.

De même, il est vrai que des personnes arrivent au travail déjà sérieusement malmenées par leur vie privée. En revanche, n’envisager la fragilité d’autrui que comme une faiblesse rédhibitoire prive l’entreprise d’une réflexion sur l’intérêt d’encourager parmi son personnel les relations d’empathie, de tolérance et d’entraide.

La fragilité n’est pas faiblesse, et chacun peut la ressentir à son tour, car elle est consubstantielle à la créativité et à la prise de risque.

Son acceptation et la bienveillance dans la relation à autrui deviendraient alors les fondements d’un monde du travail commun retrouvé.

La bienveillance apparaît avoir des effets hautement bénéfiques car, résultant de la confiance, elle l’encourage à son tour, ce qui bien sûr renforce la coopération.

Dans son mémoire de master de recherche consacrée à « L’expression de la bienveillance en entreprise », l’économiste Guillaume Mercier (Université de Paris Ouest) prolonge la réflexion sur l’efficacité de la bienveillance : il fait l’hypothèse que l’anticipation de la bienveillance d’autrui produit de la confiance, laquelle devient un mécanisme efficient de coordination.

Au terme de son étude de terrain, il pose toutefois les conditions requises pour qu’advienne un tel cercle vertueux.

En premier lieu, il apparaît difficile de le susciter dans des contextes professionnels dans lesquels les motivations des individus et les outils de reconnaissance sont très individualisés, comme dans les cabinets conseil.

Ensuite, des comportements de « passager clandestin », toujours possibles, justifient la vigilance des managers et nécessitent concrètement de sanctionner ceux qui ne jouent pas eux-mêmes de façon loyale : la bienveillance n’est pas de la faiblesse.

Enfin, une telle bienveillance doit se traduire par une attention gratuite au bien-être du collaborateur.

Le paradoxe de la bienveillance est que, pour augmenter l’engagement des salariés, elle requiert de rechercher leur bien-être avant leur engagement. Finalement, c’est en ne cherchant pas la performance avant tout qu’on l’obtient.

Manager Performant V1

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