Les 4 styles de leadership en France

Dans un article publié sur « cadréo » le 4  Juin 2015, il est présenté que pour les cadres français, il existe un déficit de leadership dans l’entreprise mais surtout un décalage entre ce qu’ils attendent des managers et dirigeants et la manière dont le leadership s’exerce réellement selon 4 modèles bien différents.

« La révolution du leadership » c’est le thème abordé par l’Edhec Business School, en partenariat avec HayGroup, dans une étude qui vient de sortir.

Cette enquête s’est intéressée à la vision que les cadres ont du leadership en entreprise en France.

Et le premier constat, assez sévère, c’est que les cadres accordent tout juste la moyenne à leurs leaders avec une note de 5,5 sur 10.

Mais surtout, l’étude montre un net décalage entre les styles de leadership vécus et ceux attendus par les cadres.

Un déficit doublé d’un décalage, voilà qui pose un sérieux problème d’adhésion au projet collectif de l’entreprise.

Un déficit de leadership ?

Comment expliquer le déficit de leadership en France et même la défiance vis-à-vis de cette notion pourtant essentielle à la bonne conduite d’une organisation ?

Sans doute à cause du flou qui entoure ce terme d’origine anglo-saxonne.

« Le leadership est aujourd’hui un mot fourre-tout, rarement défini autrement qu’à travers les expériences et les projections personnelles de dirigeants et d’experts du management » explique l’enquête.

Styles-leadership

Pour mieux comprendre ce qu’est le leadership, Valérie Petit, professeure de management à l’Edhec, qui a piloté cette étude très intéressante, a défini 4 styles de leadership  : leadership de transformation, le leadership d’objectifs, le leadership d’exemplarité et le leadership d’authenticité.

Des modes de management auxquels sont associés 18 comportements.

En voici les grandes lignes :

1. Le leadership de transformation : les idées avant tout

Leadership-transformationLe leadership de transformation est celui qui est le plus apprécié des cadres.

C’est celui qui permet le mieux d’innover, de transformer et révolutionner l’entreprise de l’intérieur.

C’est d’abord une vision avec une forte communication autour des idées qui encouragement les collaborateurs à plus d’engagement.

Les comportements associés au leadership de transformation :

  • Considérer, écouter, développer les personnes
  • Proposer une vision optimiste de l’avenir
  • Encourager à penser différemment
  • Faire preuve de charisme
  • Donner le sens d’une mission collective

2. Le leadership d’objectifs : définir ensemble une feuille de route

Leadership-objectifsLe leadership par objectifs vise à maintenir l’excellence des équipes à un haut niveau en réglant les problèmes rencontrés.

Son ressort pour fonctionner repose sur des objectifs négociés.

Il permet de challenger les cadres autour de buts bien définis par avance, tout en leur laissant de l’autonomie pour les atteindre.

Les comportements associés au leadership d’objectifs :

  • Négocier des objectifs gagnant-gagnant
  • Définir clairement les tâches et contrôler l’exécution
  • Déléguer et donner de l’autonomie

3. Le leadership d’exemplarité : des valeurs pour la cohésion d’équipe

Leadership-exemplaireLe leadership d’exemplarité est une construction solide, fondée sur la cohésion d’équipe et le traitement juste avec un côté « facilitateur » au cœur du rôle du leader.

Il se base sur des valeurs partagées qui rendent les collaborateurs plus solidaires.

Les comportements associés au leadership d’exemplarité :

  • Apporter du soutien aux personnes
  • Nourrir le sens du collectif
  • Faire preuve d’altruisme
  • Faire preuve d’équité
  • Faire preuve d’intégrité

4. Le leadership authentique : préserver un climat favorable

Leadership-authentiqueLa priorité du leadership authentique est de permettre l’épanouissement de chacun, de procurer un climat positif tout en responsabilisant les cadres.

Il fonctionne en donnant la possibilité de se réaliser authentiquement dans son travail, d’être en accord avec soi-même.

Les comportements associés au leadership authentique :

  • Avoir une juste conscience de soi-même et des autres
  • Etre transparent dans ses relations avec les autres
  • Agir de manière cohérente avec les valeurs qu’on défend
  • Décider avec objectivité

Parcours LEADER Efficace V2

Le leader d’aujourd’hui : à la fois exemplaire et authentique

Selon l’enquête de l’Edhec ces deux derniers styles de leadership (exemplaire et authentique) sont ceux qu’on rencontre le plus fréquemment.

Ils définissent comment les cadres perçoivent leurs leaders.

« On peut résumer le leader actuel comme un manager qui s’appuie d’abord sur les valeurs pour engager ses équipes et se distingue par sa capacité à soutenir le collectif et bâtir une communauté de destin à travers une vision optimiste de l’avenir » explique l’enquête sur la révolution du leadership.

Le leader de demain : un visionnaire charismatique

Mais il y a encore une bonne marge pour satisfaire les cadres.

En effet, le style de leadership le plus attendu est celui qui permet la transformation de l’entreprise et qui encourage les cadres à « penser autrement ».

A l’image du « think different »  de Steve Jobs, les cadres français rêvent d’un leader charismatique qui élèverait le niveau…

Dans un contexte économique qui n’a jamais été aussi incertain, le besoin d’avoir des visionnaires à la tête de l’entreprise paraît encore plus légitime.

7 leviers pour mieux gérer vos priorités et votre temps

 

Il est possible de faire plus avec votre temps que vous n’en faites actuellement.

Selon Hermann Cakpo, dans article publié sur le JDN le 5 Décembre 2012, vous avez surtout la possibilité de vous concentrer davantage sur les choses les plus importantes de votre vie en appliquant des principes simples qui ont marché pour d’autres et qui marcheront pour vous aussi.

Découvrez ici 7 principes de gestion des priorités et du temps qui lorsque vous les respectez optimiseront votre capacité à vous concentrer sur ce qui importe pour vous et ne plus voir votre temps vous échapper.

1. La loi de la bonne chose

’Vite faire et bien faire ne doit pas empêcher de faire la bonne chose’’ (Stephen R. COVEY).

C’est la loi que nous violons le plus.

Les parents la violent en essayant d’éduquer avec bonne affection leurs enfants sans rechercher l’adéquation avec les défis auxquels ces derniers sont ou vont être confrontés, sans prendre leur avis, sans savoir ce qu’ils aiment et veulent.

Les dirigeants incompétents la violent en accordant plus d’importance à la forme qu’au fond.

La différence essentielle entre les gens à succès et ceux qui ont du mal à donner un sens véritable à leur vie, c’est que les premiers analysent l’opportunité et l’adéquation de ce qu’ils vont faire avec leurs objectifs les plus importants avant de se mettre à travailler.

Se surprendre entrain de faire ce qui ne mérite pas du tout d’être fait, quel que soit l’entrain et l’engagement qu’on y met, est l’une des meilleures manières de mal utiliser son temps.

A la fin de la journée, les intentions et les efforts ainsi que l’occupation ne comptent pas.

C’est le résultat qui compte.

Avoir travaillé toute la journée, tout fatigué, n’a de sens que si on a passé sa journée à faire ce qui ajoute de la valeur à sa vie, à ses rêves, à ses finances, à ses relations, à sa carrière, à sa famille, à son expertise, à sa santé, à sa communauté…

2. La loi de la priorité des priorités

Quand on connait ses priorités, quand on a des engagements plus forts et plus intenses qu’on tient à honorer, il est plus facile de dire NON à tout le reste.

Imaginez que vous vous apprêtez à partir pour un rendez-vous important auquel vous ne pouvez vous permettre de venir avec quelque retard et que quelqu’un vous rend visite et insiste pour vous parler.

La question est simple : ‘’Allez-vous lui consacrer du temps ?’’. La plupart des gens diront que tout dépend de l’importance de ce qui l’amène. Ce que font les gens exceptionnels, c’est qu’ils disent tout simplement : ‘’J’ai un autre engagement à l’extérieur. Cela me prendra 1h30. On pourra se voir en ce moment si tu veux ».

Pourquoi ?

Parce que vous avez déjà un engagement.

Votre défaillance ne peut être expliquée par la survenance de cette nouvelle urgence même si c’est ce que font la plupart des gens et justement, ils ont du mal à gérer leur temps et à trouver l’équilibre.

3. La loi de la clarté

Cette loi dit qu’il est difficile de mal choisir le chemin quand ont sait clairement où on va. La clarté conduit aux bons choix, les bons choix conduisent aux bonnes décisions.

La caractéristique des gens indécis qui perdent du temps à choisir ou qui finissent par mal choisir est lié au fait qu’ils ne savent pas exactement ce qu’ils veulent faire de leur vie, quelles sont les valeurs auxquelles ils tiennent, les choses qu’ils ne peuvent pas se permettre de faire, les lignes qu’ils ne doivent pas dépasser, qui ils souhaitent devenir et les qualificatifs et étiquettes qui ne doivent pas leur être collés.

Voici une question qui ne mérite pas d’être posée : ‘’Celui tient à rester intègre, acceptera-t-il ou donnera-t-il est pots de vins ?’’.

Nous perdons du temps à gérer les conséquences de nos mauvais choix plutôt que de nous concentrer sur la marche vers la réalisation de notre idéal parce que nous perdons trop souvent de vue cet idéal exigible ainsi que les principes et valeurs qui vont avec.

4. La loi de l’action immédiate.

Elle dit qu’il est impossible d’oublier de faire ce qu’on a fait.

C’est simple ! Vous devez appeler votre agence de voyage pour confirmer votre réservation.

Vous avez trois possibilités :

1) Les appeler tout de suite et confirmer la réservation et conserver votre place sur le vol ou dans le train.

2) Noter que vous devez les appeler.

3) Compter sur votre mémoire pour vous rappeler que vous devez appeler votre agence de voyage.

 Trois résultats : vous pouvez oublier de lire vos notes et votre mémoire peut faillir parce que vous n’avez pas noté.

Mais si vous passez immédiatement l’appel et confirmez la réservation, il est impossible que vous oubliiez de le faire.

La clé est la suivante : faire une chose est toujours plus rapide et souvent plus efficace que prévoir de le faire.

Ne reportez pas à demain ce que vous pouvez faire maintenant.

5. La loi de l’anticipation

Elle dit que seules les choses qui n’ont pas été faites en leur temps deviennent urgentes.

En réalité l’urgence n’existe pas.

Le dépôt de la réponse à un appel d’offre devient urgent parce qu’on a mis du temps à en démarrer la rédaction.

Le rapport à envoyer au siège devient urgent parce que celui qui doit le demander l’a demandé en retard ou que celui qui doit le fournir n’a pas anticipé sur la demande ou s’est mis à le produire trop tardivement.

La plupart des gens qui n’ont que des urgences ne sont que ceux qui sous-estiment la délicatesse et la densité de la tâche à accomplir et surestiment le temps qui leur reste.

En effet, la meilleure manière d’être en retard c’est de dire : « J’ai encore du temps ».

La clé est la suivante : si vous travaillez suivant un certain sens de l’urgence comme si tout est urgent alors que ce n’est pas le cas, vous allez anticiper sur les urgences futures et plus rien ne sera urgent.

6. La loi de procrastination créative.

Je tiens cette loi de Brian Tracy. Elle dit que pour pouvoir faire une chose, il faut reporter une autre.

En effet la procrastination est l’art de reporter à plus tard ce qui peut être fait maintenant.

Lorsqu’on dispose d’un instant devant être utilisé pour faire deux choses différentes choses, il faudra reporter l’une d’elle.

C’est ici que le mot créatif entre en jeu.

Face à une chose importante et une autre moins importante, ceux qui maitrisent leur temps et leur vie reportent intelligemment et froidement la moins importante pour se concentrer sur la plus importante.

Il existe toute une théorie sur la définition de ce qu’on pourrait être considéré comme étant IMPORTANT ET A PRIORISER.

Si vous avez du mal à savoir ce qui important à faire entre deux choses, comparez leurs conséquences futures respectives.

Celle qui a une conséquence future moins lourde est celle que vous devez reporter.

Exemple : entre ‘’Rompre son sommeil à l’heure pile, faire le sport et partir’’ et ‘’Continuer à dormir, ne pas faire le sport et arriver en retard au travail’’, qu’est-ce qui est à conséquence future plus lourde ?

Le premier naturellement.

Mais comme vous le savez, la plupart des gens disent que s’ils ne continuent pas à dormir, ils risquent d’être lourds dans la journée.

Conséquence, ils arrivent en retard et n’ont plus l’occasion de savoir s’ils sont lourds ou non parce que le temps est parti ainsi que les opportunités.

Pire, ils font les frais du fait de n’avoir pas fait d’exercice sportif chaque jour quand ils dépassent les 45 ans.

7. La loi de la hiérarchisation

Il y a certaines choses qui devraient être faites avant d’autres du fait de leur caractère prioritaire.

Cette loi reprend la loi de la procrastination créative dont nous avons discuté plus haut en y ajoutant la séquence.

Le principe est qu’il faut terminer les actions de grande importance avant de démarrer les actions de moindre importance.

Pour appliquer efficacement cette loi, classez vos actions à engager suivant un ordre de priorité en utilisant les lettres A, B, C, D, E.

L’exigence ici est de ne pas s’attaquer aux actions B que si vous avez pas terminé les actions ou activités A1, A2, A3, A4…

Vous ne passez aux actions C que lorsque vous avez fini B1, B2, B3, B4…

Les tâches D sont à DELEGUER parce quelqu’un d’autre peut les faire mieux que vous pour que vous vous concentriez sur les actions A, B et C.

Quant aux actions ou activités de catégorie E, elles sont à ELIMINER parce qu’on retrouve ici la critique inutile et perverse, la calomnie,  l’inquiétude,  la médisance, les commérages et la colère…les débats politiques…

Impliquez vos collaborateurs

La motivation des salariés est devenue une préoccupation centrale dans le management des entreprises et des organisations en général.

En effet, les enquêtes menées auprès des salariés ont montré que la motivation au travail a un effet sur la qualité du travail et sur l’efficacité des salariés.

Manager Performant V2

Qu’est-ce que la motivation ?

Être motivé, c’est avoir un objectif, faire un effort pour l’atteindre et persévérer jusqu’à ce que l’objectif soit atteint. 

Quels sont les facteurs de motivation des salariés ?

Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que le processus motivationnel est complexe et que ses déterminants sont nombreux.

  • Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille pour percevoir un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter ses résultats.
  • Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les travailleurs.
  • Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. D’après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.
  • Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation. Les facteurs d’hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut. Les facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie. La satisfaction des facteurs d’hygiène est nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. La non satisfaction des facteurs d’hygiène entraîne une attitude négative face à l’emploi. Pour développer la motivation des salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation.
  • Victor Vroom : la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus sont motivés. En 1964, Vroom développe une théorie dite « théorie des attentes » qui cherche à expliquer pourquoi les individus sont motivés ou non. L’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que si cet effort lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux.

La théorie des attentes repose sur trois concepts : l’expectation, l’instrumentalité et la valence.

  • L’expectation est la probabilité que l’individu porte sur ses chances de réussite compte tenu de ses capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu’on me demande d’accomplir ?).
  • L’instrumentalité (utilité) est la probabilité pour un individu qu’un effort permette d’accéder ou non à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette performance ?).
  • La valence est la valeur attribuée par l’individu à la récompense. Il ne suffit pas qu’il y ait récompense, il faut que l’individu souhaite réellement l’obtenir (est-ce que la récompense qu’on me propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite réellement obtenir ?).

Ces trois dimensions forment un système d’ensemble et déterminent conjointement la motivation de chaque individu.

Si l’une de ces trois attentes est absente, c’est la motivation qui est inexistante.

Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s’il pense qu’il ne peut pas réussir à réaliser la performance qu’on lui demande d’accomplir.

De même, il y a démotivation lorsque le salarié pense que la récompense est insuffisante.

Quels sont les leviers de la motivation des salaries ?

Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour motiver les salariés dans le travail.

Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non monétaires.

  • Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d’une politique de ressources humaines qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif. L’individualisation des rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s’est développée, notamment chez les cadres. Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé, avantages en nature…) et différés (stocks options…). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès collectifs. Elle utilise les dispositifs comme la participation, l’intéressement ou le plan épargne d’entreprise.
  • Les leviers non monétaires agissent sur la motivation individuelle (étendue des responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de carrière, formation…) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet..).

La relation motivation des salariés/performance de l’entreprise est difficile à établir.

La motivation des salariés est une condition nécessaire pour améliorer la performance économique (augmentation de la productivité) et sociale (diminution du taux d’absentéisme et du turn-over) de l’entreprise.

Toutefois, la motivation des salariés n’est pas une condition suffisante pour assurer la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.

Elle ne constitue qu’un levier de la performance parmi d’autres.

Quelle est la différence entre la motivation et l’implication ?

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche, l’implication concerne l’attachement du salarié à son entreprise.

Elle traduit l’adhésion du salarié aux valeurs de celle-ci.

Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide lui-même.

La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l’entreprise.

La motivation et l’implication des salariés intéressent l’entreprise car elles peuvent être des facteurs de performance.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise, facteur d’implication des salariés est un ensemble de valeurs, de principes partagés par tous les membres d’une entreprise et qui se traduit par une homogénéisation des comportements, des façons d’agir et de penser.

Elle résulte de l’histoire, de la personnalité des fondateurs et des facteurs environnementaux de l’entreprise.

On distingue six composantes de la culture : les valeurs, les symboles, le langage, les mythes, les rites et les tabous:

  • Les valeurs sont les idées et croyances partagées par les acteurs de l’entreprise. Elles peuvent être concrètement exprimées dans une charte, dans les discours des dirigeants, les supports de communication écrits ou visuels
  • Les symboles sont les signes chargés de sens liés aux valeurs fondamentales (signalétique, tenue vestimentaire …)
  • Le langage : la mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information
  • Les mythes et les légendes sont les histoires que l’on raconte à propos de l’entreprise et de ses dirigeants
  • Les rites sont des actes répétitifs qui renforcent le sentiment d’appartenance à l’entreprise
  • Les tabous sont les sujets dont il faut éviter de parler

Cyert et March considèrent que l’entreprise est une coalition d’acteurs dont les intérêts peuvent être divergents.

La culture, en renforçant l’implication des acteurs, peut contribuer à réduire ces divergences.

Cependant, la culture d’entreprise est un facteur très complexe à manipuler.

Une culture d’entreprise trop forte peut être perçue par les salariés comme une manipulation.

Dans certains cas, une culture forte pourra s’avérer être un frein puissant à des changements stratégiques importants.

Frederick Taylor (1865-1915)

Taylor est le concepteur de l’organisation scientifique du travail (OST). Taylor a développé un mode d’organisation du travail où l’ensemble d’un travail est décomposé en une succession de tâches élémentaires, chacune accomplie par un ouvrier différent. Pour augmenter la productivité d’un ouvrier et renforcer sa motivation, Taylor préconise de le rémunérer au rendement (« travailler plus pour gagner plus »).

Elton Mayo (1880-1949)

Mayo est le fondateur de l’école des relations humaines. S’opposant aux idées de Taylor, Mayo affirme que la reconnaissance de l’individu et sa capacité à s’intégrer dans son groupe de travail sont les ressorts primordiaux de la motivation.

Abraham Maslow (1908-1970)

Maslow a développé une théorie de la motivation selon laquelle les besoins humains sont hiérarchisés et se succèdent pour tendre vers l’accomplissement de soi.

Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg a développé une théorie de la motivation dite théorie bifactorielle qui distingue les facteurs déclenchant de l’insatisfaction quand ils ne sont pas pris en compte (facteurs d’hygiène) des facteurs déclenchant de la satisfaction lorsqu’on les stimule (facteurs moteurs).

Victor Vroom (1932)

Vroom a développé une théorie de la motivation dite théorie des attentes selon laquelle un individu agit dans l’attente d’un résultat donné (expectation) et en fonction de l’intérêt qu’il accorde à ce résultat compte tenu de ses propres objectifs (instrumentalité et valence).

Richard Cyert (1921) et James March (1928)

Cyert et March ont développé la théorie du décideur politique. Ces auteurs considèrent que l’entreprise réunit des « groupes de participants », ayant des objectifs propres et un intérêt commun : la (sur)vie et le développement de l’entreprise. Chacun de ces groupes s’efforce donc d’influencer les décisions dans son propre intérêt. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre leurs différentes attentes.