Le plus grand challenge des dirigeants et responsables RH engagés à l’international, c’est de bien comprendre les autres cultures.

« Et à ce jeu-là, les cadres internationaux français se considèrent médiocres. »

Manpowergroup.fr, dans une étude publiée via Right Management le 28 Novembre 2012, nous livre une analyse complète de la vision Française du management et de ce qui nous sépare de certains autres pays…!:

Mauvais chefs, les Français?

« Le contraste est saisissant, en tous cas, avec des anglo-saxons qui croient fort en eux comme avec des Brésiliens qui ont confiance dans leurs atouts.

Dans une économie mondialisée, les managers doivent savoir gérer des équipes aux origines diverses.

Multinationales, import-export, relations avec des fournisseurs ou sous-traitants étrangers… l’activité économique implique de plus en plus de relations avec l’étranger, le marché du travail se mondialise et le web ne connaît pas de frontières.

Même dans des activités purement nationales, les managers doivent savoir valoriser la diversité des richesses humaines pour innover.

Manager la différence, c’est savoir motiver et soutenir l’autre, cet autre dont les us et coutumes, les référents, les motivations même, sont différents.

Une tâche complexe.

Un manager en échec peut coûter jusqu’à plus de 2 millions d’euros à son entreprise, selon les estimations du cabinet Germane Consulting.

Et la chasse aux talents fait rage à l’international. Right Management (ManpowerGroup), vient de publier une étude inédite et précieuse, qui identifie les compétences-clés qui font le succès d’un manager de l’interculturel.

Près de 2000 dirigeants « globaux »*, issus de 13 pays et représentant 134 secteurs d’activité, allant de la PME à la multinationale, ont été invités à définir les compétences-clés d’un « leader interculturel » et, autre originalité de l’étude, à s’auto-évaluer pour chacune d’entre elles.

Les enseignements majeurs ont été traduits en infographie.

Le premier : la compréhension des autres cultures est, de très loin, le challenge prioritaire de tout cadre dirigeant expatrié.

Mais encore ?

Faculté d’adaptation, créativité, constance et maîtrise de soi, respect des croyances, capacité à inspirer confiance et à gérer l’ambiguïté : telles sont les six compétences essentielles pour manager des équipes multiculturelles.

Selon leurs nationalités, les dirigeants se trouvent des qualités très différentes mais les Français n’apparaissent jamais sur le podium.

6 compétences-clés pour gérer des équipes issues d’horizons différents

6 compétences-clés pour manager des cultures différentes_humilité ou archaïsme français ?1 – Capacité d’adaptation

Pour réussir dans un environnement multiculturel, il faut avant tout savoir s’adapter : s’intéresser à autrui, nouer facilement des relations, même lorsque l’on ne maîtrise pas le contexte.

Le networking et les relations interpersonnelles étant importants dans la culture asiatique, il est avéré que les personnes faisant preuve d’une grande capacité d’adaptation ont particulièrement bien réussi en Asie.

Les Américains obtiennent les meilleurs scores sur ce critère d’évaluation. Raphaëlle Gauducheau, Directeur Général de Right Management France – Europe Méditerranée, explique que beaucoup de Français ont du mal à s’adresser à des gens qu’ils ne connaissent pas ; parler à un inconnu est souvent perçu en France comme une impolitesse, qui génère de l’embarras.

« Il faut expliquer la différence entre le fait de faire preuve de curiosité et celui d’être intrusif. Pour faire changer les choses, invitez vos managers à aller une fois par mois à des évènements clients ou dans des clubs pour établir des relations. Avant cela, faites-leur préparer une petite présentation d’eux-mêmes pour faciliter le contact ».

2 – Créativité

Les approches créatives sont les plus complexes, mais aussi plus efficaces dans des situations ambigües.

Pour bien manager l’interculturel, il faut aimer les nouveaux challenges, savoir trouver des solutions innovantes aux conflits, diversifier ses sources d’inspiration.

Un leader global doit savoir prendre des risques – calculés. Être créatif nécessite de savoir déléguer, mais aussi de savoir innover pour dénicher de nouveaux talents.

On observe que ceux qui ont pour habitude de multiplier les sources d’information se révèlent plus créatifs.

Sur cette compétence, ce sont les Américains, Anglais et Brésiliens qui se donnent les scores les plus élevés. Tandis que Japonais, Français et Chinois doutent de leur créativité.

3- Faire preuve de constance et de maîtrise de soi, savoir être d’humeur égale

Dans des environnements multiculturels, il faut savoir se maîtriser, être d’humeur égale, apprendre de ses erreurs… sans pour autant se livrer à son autocritique en public.

Dans les bons et, surtout, les mauvais moments, les employés comptent sur leurs managers pour les guider.

 Ceux qui réussissent ne se laissent pas décontenancer et donnent l’exemple d’une culture d’entreprise « résiliente ».

Japonais, Brésiliens et Allemands seraient les moins bons en la matière.

A l’inverse des Anglais, Chinois et Norvégiens, suivis de près par les Américains et les Canadiens.

Pour la Chine, où savoir se montrer toujours « d’humeur égale » paraît essentiel, Quiang Lu, Directeur Général de Right Management Chine, explique : « Être dans l’auto-critique face à des groupes force à perdre la face. Un rendez-vous plus informel, autour d’une tasse de café ou d’un déjeuner, est un meilleur moyen d’aborder les sujets délicats ».

4- Respecter les croyances

Pour réussir à manager l’autre, il faut respecter ses croyances religieuses et sa culture politique.

Sur ce point, il faut autant prêter attention à la communication, verbale que non verbale : il faut au minimum éviter les commentaires irrespectueux, mais aussi chercher à connaître la culture de chacun pour lui témoigner du respect.

Un cas présenté par Right Management est révélateur : en Malaisie, un dirigeant européen met ses pieds sur la table basse devant ses équipes.

« Les employés furent si offensés qu’ils refusèrent de servir les rafraîchissements de l’après-midi » : on ne montre jamais ses semelles en Malaisie.

Une fois de plus, les Américains se voient comme particulièrement respectueux des cultures étrangères, avant les Australiens, Anglais et Canadiens. Chinois, Français et Japonais seraient les moins compétents en la matière.

5- Instaurer une confiance durable

« Rien n’est plus rapide que la vitesse de la confiance », écrivait feu Stephen R. Covey (auteur, notamment, du best-seller « Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent »).

Entretenir des relations de confiance s’avère indispensable dans les affaires, notamment parce que la confiance est ce qui permet de lier les équipes entre elles.

L’exercice est complexe, car la confiance n’a pas le même sens suivant les pays.

Par exemple, « confiance » a plusieurs sens en chinois, en fonction du contexte.

Alors que la confiance est plutôt accordée a priori en Egypte (un dirigeant égyptien : « I trust everyone »), elle doit se gagner en France.

Ainsi, il est essentiel de bien comprendre comment elle se construit dans chaque culture ; car un manque de confiance ralentit la circulation des informations, c’est tout le processus décisionnel qui en pâtit.

Pour bâtir la confiance, les Américains, les Suédois et les Brésiliens ont… confiance en eux, contrairement aux Indiens et aux Chinois. Pour Quiang Lu, « on peut faire confiance à un leader si il/elle montre son respect pour les autres, tient ses promesses, se montre transparent et fait confiance. Mais ce n’est pas tout. Les employés Chinois attendent des relations individuelles avec leurs dirigeants. Pour construire une relation forte avec un chinois, il est préférable d’échanger en direct par téléphone ou autour d’un dîner/déjeuner informel ».

6- Déjouer les ambiguïtés

Face à des situations ambigües, qui ne sont pas toujours immédiatement compréhensibles, les leaders doivent êtres aptes à naviguer dans la brume. ne pas ressentir de frustrations face à l’inconnu et comprendre comment les choses fonctionnent dans les autres cultures.

Car quand certains considéreront des processus de décision longs et rigoureux comme des entraves à l’efficacité ou un signe d’incompétence, cela fait partie de la culture asiatique…

Les Etats-Unis, la Norvège et le Royaume-Uni sont encore les trois pays qui s’estiment les plus en pointe.

Et ici encore, Chinois, Indiens et Français se trouvent en queue de classement.

Pour les Chinois, on peut y voir l’impact d’un régime autoritaire, où l’ambiguïté est vue comme un danger absolu.

Les dirigeants français et l’altérité : archaïsme, auto-flagellation ou humilité ?

Bilan : les dirigeants issus du monde anglo-saxon se voient comme très « performants » dans leur rapport avec les cultures étrangères et les Brésiliens estiment avoir une carte à jouer.

A l’inverse, les Français se jugent avec beaucoup de sévérité.

Sont-ils « largués » ?

A trop prêter attention aux codes et à la hiérarchie, sont-ils « nuls » pour manager la différence, dépassés par le monde actuel ?

Si la conclusion est tentante à l’heure où le French bashing est à la mode, on peut aussi y voir une tendance bien française à l’auto-dénigrement.

Ou simplement une manifestation d’humilité  : ce n’est peut-être pas un hasard si nous nous retrouvons si souvent en compagnie des Asiatiques (Chine, Japon, Inde) en queue de peloton.

Comme il n’est probablement pas anodin de voir des leaders anglo-saxons manifester une grande confiance dans leurs qualités, réelles ou supposées.

Pour être un bon leader, il faut avoir confiance en soi ; mais il faut aussi savoir faire preuve d’humilité et d’ouverture. Le dirigeant global est celui qui sait naviguer entre ces deux rives. »

*N.B : L’étude de Right Management a été menée auprès 1 867 dirigeants « globaux » (en situation de diriger des équipes internationales : responsabilités de direction, en termes de résultats financiers, dirigeant un ensemble d’entreprises, ayant des responsabilités de direction métiers), issus de 13 pays : Allemagne (173 répondants), Australie (189), Belgique (93),  Brésil (140), Canada (192), Chine (122), Etats Unis (161), France (178), Inde (186),  Japon (139), Norvège (67), Royaume Uni (175) et Suède (52).

Publicités