Faut-il se servir de valeurs spirituelles pour intensifier les performances ?

Recherche intérieure, spiritualité, quête de sens…

Des managers et des dirigeants ont transformé leur approche des affaires unidimensionnelle en approche plus humaine, associant performance économique et impact social.

Ils sont capitaines d’entreprise et managers de talent.

Leurs journées se déroulent à cent à l’heure. Pression, urgence, stress sont leurs repères.

Qui sont-ils vraiment?

Que cherchent-ils au fond?

Leur business et leurs actes ont-ils du sens?

Sont-ils justes avec les autres, le monde, eux-mêmes?

Si, de temps à autre, ces questions effleurent leur esprit, elles sont balayées par l’agenda, le téléphone, un e-mail.

Et pourtant, un jour, un événement, un choc, une maladie, un deuil entraînent, presque malgré eux, ces champions de la performance dans une quête de sens sans retour.

Et les poussent à explorer de nouvelles frontières où business et recherche d’impact social ne font plus qu’un.

Françoise Bonnal, ancienne codirigeante de l’agence internationale de publicité DDB, a opéré cet étonnant virage.

Pour la femme d’affaires, tout démarre en 1994 par un groupe de développement personnel.

« Mon mari et moi étions alors en pleine crise de couple », raconte cette « intellectuelle de gauche, pur produit de mai 68 », selon sa propre expression.

Lors de ces journées, elle vit alors une expérience inexplicable.

Dans sa tête, soudain, une voix lui chuchote cette petite phrase un peu mystérieuse:

« Et si l’esprit suivait une autre règle que la matière ? Cette interpellation d’une qualité ineffable, dans un tel moment, a ébranlé les bases de mon matérialisme, se souvient Françoise Bonnal. Ces quelques mots étaient comme le fil d’une pelote qui m’a ensuite entraînée à lire les maîtres spirituels de tous horizons, à approfondir une thérapie… Le champ des possibles s’est alors ouvert. »

Quelques mois après ce stage, un cancer, que la cadre dirigeante, qualifie d' »opportun », est diagnostiqué.

Elle se souvient: « La maladie a achevé de me persuader que je devais changer quelque chose en moi, dans ma vie, et, bien sûr, dans mon travail. »

Même sidération, même changement de perspective pour Thierry Bizot, cofondateur-directeur avec Emmanuel Chain de la société de production Elephant et Cie.

En 2004, il se retrouve, un soir de désoeuvrement, dans une réunion paroissiale de son quartier et, malgré l’éclairage blafard, les chaises en Formica et l’apparente banalité des participants, il est profondément touché.

Sa conversion, il l’a racontée quelques années plus tard dans un livre épuré, Catholique anonyme (éd. Seuil), qui engendrera ensuite un film grand public.

« Après cette « rencontre », c’est comme si j’avais eu un nouvel ami, très important, qui donnait d’autres couleurs à mon existence. »

Vie intérieure

Pour d’autres, l’émergence du sens se fait sur un rythme lent. Jeune étudiant à l’Essec, Sébastien Henry faisait déjà des retraites dans les communautés monastiques.

Dès l’âge de 28 ans, il s’est mis à méditer chaque jour, « pendant les phases de rush incluses », se souvient le dirigeant qui a ouvert un cabinet de formation en management et en leadership, en Chine, au Japon et à Hong Kong.

Désireux de transmettre l’apport de la méditation, il a récemment publié le guide de management Quand les décideurs s’inspirent des moines (éd. Dunod, 2012).

Réussir à « construire un pont entre méditation et action a guidé tout mon parcours d’entrepreneur« , confie ce polyglotte.

Constat similaire pour Fabrice Lacroix, président-fondateur de la société Antidot, éditrice de moteurs de recherche pour entreprises, basée à Lyon.

A la fin de son adolescence, le dirigeant a rencontré l’hindouisme. « Cette spiritualité m’a porté durant toutes mes étapes d’entrepreneur. Je pars trois semaines, tous les deux ans, dans un monastère himalayen pour me ressourcer en profondeur. »

Bien loin de couper du monde actif, la foi peut encourager l’entreprise.

Voire l’inspirer. Laurent Quentin, responsable d’équipe, à France Télécom, et converti à l’islam depuis quelques années, a ainsi eu l’idée de créer une plate-forme Internet sur les restaurants hallal de la capitale.

« Ce projet est né de la nécessité de notre religion, explique-t-il. Au départ, je n’ai pas pensé à sa rentabilité. Mais il a vite été connu, et mes associés et moi-même nous sommes retrouvés entrepreneurs. Comme l’islam n’interdit pas de faire de l’argent, cela n’a pas été un problème. »

Qu’ils méditent, prient ou s’engagent dans une thérapie, ces managers et dirigeants accordent plus d’attention aux sensations qui les habitent.

Sébastien Henry cultive cette acuité.

« Je médite dans les aéroports, lis des textes bouddhistes sur mon iPad. » Résultat: ces managers sont capables de prendre davantage de recul face aux dossiers pressants. « Que ce soit chez L’Oréal, ou quand j’ai créé Elephant et Cie, j’étais toujours angoissé, confie Thierry Bizot. J’allais toujours vers ce qui était risqué, et le stress était mon moteur. Mais depuis ma conversion et les prières que je peux faire avant les réunions ou les entretiens difficiles, je suis beaucoup plus serein. »

Nouveaux comportements

C’est alors l’un des apports majeurs de cette quête de sens.

A force d’introspection, ces managers amorcent de nouveaux comportements, plus altruistes.

« Autrefois, je me consacrais entièrement à la cause de mon entreprise, reconnaît ainsi Françoise Bonnal, mais avec une fâcheuse tendance au dirigisme intellectuel. Peu à peu, le travail sur moi m’a rendue plus indulgente avec moi-même, et donc avec mes équipes. »

Luc Callens, directeur financier de Progress-u, société fondée par Sébastien Henry, observe comment ce dernier ne craint pas de traverser ses émotions.

« Il est évidemment plus facile de travailler avec quelqu’un qui sait gérer sa colère ou sa peur… Je sens sa spiritualité, mais aussi qu’il a les pieds sur terre, c’est important. »

De fait, la recherche de sens impulse une nouvelle vision de l’entreprise et de ses objectifs. Fabrice Lacroix voit ainsi son business comme un « service à l’autre.

Dans mon management, explique-t-il, je fais passer de façon indirecte un principe karmique: ce que l’on donne en énergie au monde, celui-ci nous le renvoie de manière amplifiée.

Ce qui compte dans l’entreprise, ce n’est donc pas l’argent qu’on va gagner à court terme, mais de ne jamais traiter un client de manière injuste, pour sa seule satisfaction immédiate.

Si l’entreprise en tant que « personne morale » est juste, alors elle s’épanouira ».

Même humanisme chez le producteur Thierry Bizot, qui tend de plus en plus à voir ses clients comme « des frères et soeurs » et essaie désormais davantage de « faire le bien plutôt que faire le plus ».

Même recherche d’intégrité chez Laurent Quentin, qui veille au « droit chemin« .

« Dans l’islam, avoir des dettes est un problème, explique-t-il. Je veille donc, par exemple, à ce qu’il n’y ait aucun loupé au niveau de nos obligations vis-à-vis de l’Etat. Frauder ne servirait à rien, selon nos principes, car cet argent, de toute façon, ne serait pas propre. »

Quant à Françoise Bonnal, ses découvertes l’ont amenée à militer pour que son groupe intègre en pionnier l’expertise du DD.

« A un niveau personnel, avec cette conscience élargie, je me posais désormais la question de ma contribution au monde, confie-t-elle. Et au niveau collectif, je voulais partager le fait qu’un nouveau modèle, plus coopératif, était en train d’émerger au-delà de notre hyperindividualisme.

 » Une vision qu’elle a d’ailleurs développée dans un livre pour les stratégies des marques, La Ré-alliance (éd. Payot).

Les risques, les limites

Serait-elle donc là la solution pour une entreprise éthique: des patrons plus spirituels?

Ne rêvons pas trop.

D’abord, la France est farouchement attachée à la laïcité et il est d’usage de considérer que la recherche personnelle et la foi relevant de la vie privée n’ont pas à s’infiltrer dans les entreprises.

François Dupuy, sociologue du travail, auteur de Lost in Management (éd. Seuil), considère comme encore très marginal ce phénomène de dirigeants « en recherche personnelle.

Est-ce parce qu’ils choisissent de garder secrète cette part d’eux-mêmes? s’interroge cet expert.

En tout cas, lors des centaines d’entretiens que je mène pour mes études, je n’ai guère rencontré cette question du sens posée au niveau individuel.

Aujourd’hui, ce qui domine, c’est la notion de responsabilité sociale de l’entreprise ».

Si la recherche intérieure n’est guère évoquée par les dirigeants, c’est aussi à cause de l’extrême difficulté qu’il y a à la vivre dans un cadre professionnel.

Florence Lautredou, psychanalyste et coach de dirigeants, pense même que « le malaise se fait de plus en plus intense entre ceux qui sont en recherche de sens et l’univers du business. Phénomène plus insidieux, ajoute-t-elle: certains se servent de valeurs spirituelles pour intensifier leur performance.

Ils veulent du bien-être et sont prêts à méditer si ça leur est utile… mais pas du tout dans un sens compassionnel, plutôt pour intensifier leur compétitivité, ce qui est une dérive de la pratique ».

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde« , avait lancé Gandhi.

Pour inspirante qu’elle soit, cette phrase est encore loin d’être une réalité.

Passer du changement de soi à la transformation du monde implique un travail de titan sur soi-même que la grande majorité est loin d’avoir envie de faire.

Pourtant, certains s’y adonnent.

Françoise Bonnal est devenue psychothérapeute et écrit des livres de développement personnel.

Thierry Bizot tient un blog dans lequel il transmet les méandres et les joies de la foi. Sébastien Henry travaille à la création de centres de ressourcement spirituel pour les managers qui souhaitent redonner du sens à leur action.

Ce qui a guidé ces dirigeants et entrepreneurs continue de se diffuser.

Parcours LEADER Efficace V1

6 pistes pour réussir votre intégration

On a jamais deux fois l’occasion de faire une bonne première impression…

Alors comment réussir votre arrivée dans une nouvelle entreprise ?

Voici 6 pistes à suivre que Tiphaine Réto a développé sur Cadremploi.fr:

1. Apprendre à connaître l’entreprise

« Dans chaque entreprise, il y a des codes qui ne sont pas forcément explicites. Cela peut-être un vocabulaire, une tenue de rigueur ou un jeu politique. Dès le premier jour, voire avant si c’est possible, il faut être à l’écoute de ces petits signes pour se mettre dans le moule tout de suite. Sinon, on risque de montrer un décalage qui crée une fracture dès le départ. Je me souviens de deux candidats remerciés à l’issue de leur période d’essai. Après réflexion, ils se sont aperçus qu’ils ne portaient la cravate qu’un jour sur deux… Pour les collègues et la hiérarchie, cela passait pour un manque de sérieux. »

2. Rester humble

« Il y a une chose particulièrement mal perçue de la part des nouveaux arrivés : la critique. Les « Moi avant, ça se passait comme ça » ou « Votre outil de gestion n’est pas très performant » sont rarement entendus d’une oreille positive dans les premiers jours… voire dans les premiers mois. De même, même si vous avez été embauché pour une mission coup de poing, évitez le discours Zorro d’emblée. Il est difficile de tout révolutionner dans une entreprise… alors mieux vaut rester modeste. »

3. Aller vers les autres

« Dans certaines entreprises, la procédure d’intégration est très bien faite. Dans d’autres, non. Dans ces dernières en particulier, il faut faire attention à ne pas rester cloisonné et en retrait. Prenez les devant et demandez à votre N+1 de vous présenter à toute l’équipe ou aux différents services. Et faites l’effort d’aller saluer par vous même l’ensemble des personnes avec lesquelles vous allez être amené à travailler. »

4. Impliqué dès le début

« Je ne le sentais pas comme ça il y a encore deux ou trois ans… Mais aujourd’hui, les entreprises recherchent des gens rapidement opérationnels. Il faut donc s’investir énormément dans les premiers mois pour montrer son implication et son dynamisme. Pour aller plus vite, il ne faut pas hésiter à bien se faire revalider sa mission par son supérieur hiérarchique. Les fiches de poste présentées à l’entretien sont souvent un peu éloignée de la réalité du terrain. Bien situer vos prérogatives et vos champs d’action vous aidera à être tout de suite dans l’équipe de travail. »

5. Pro dans ses relations

« Entre le côté trop jovial pour se faire des copains et le côté trop timide qui fuit la machine à café, il y a une juste milieu. Mais n’oubliez pas : si on est réuni dans un même bureau, ce n’est pas parce qu’on est amis, c’est parce qu’on doit créer de la valeur dans l’entreprise. On peut-être cordial et professionnel. »

6. Penser à faire un point

« Une fois les premiers jours passés, c’est important de faire un point avec son manager pour parler de son intégration. Il faut pouvoir aborder à la fois le côté relationnel et opérationnel. Ce feedback ne doit être fait ni trop tôt, ni trop tard… Surtout pas trop tard, parce que si vous passez pour l’antipathique du groupe, mieux vaut redresser la barre très vite. Je conseille généralement d’en parler vers la troisième semaine d’embauche. C’est aussi bien de refaire un point à l’issue de la période d’entretien. Et là, je parle plutôt aux managers : expliquer à un collaborateur que vous continuer l’aventure avec lui parce que vous appréciez ses compétences lui donnera une confiance nouvelle qui l’aidera à décupler son implication. »

Comment gérer les jalousies au travail

Lutte de pouvoir, sentiment d’injustice ou manque de confiance en soi… L’entreprise est un lieu propice aux rivalités.

La jalousie est un véritable fléau social.

Même s’il s’agit d’un sentiment humain parfois compréhensible, lorsqu’elle s’invite dans le monde professionnel, elle fait de nombreux dégâts.

Une étude sur le stress au travail a notamment montré que la jalousie au travail entre collègues poussait parfois les salariés à fuir leur entreprise.

Il est difficile cependant de comprendre comment la contrôler, chez les autres ou chez nous-mêmes, tant on a parfois l’impression qu’elle est irrationnelle.

Pourtant, la jalousie au travail peut mener les personnes concernées à un véritable mal-être, que ce soit par la haine que quelqu’un nous porte ou par ce qui nous ronge lorsque l’on est nous-mêmes jaloux.

Ces quelques conseils vous aideront peut-être à faire la paix avec ces émotions et avec votre lieu de travail.

Comment faire face à un collègue en rivalité ?

Si vous êtes victime du comportement envieux d’un autre salarié, essayez d’intervenir personnellement.

Quelle est la source de ce travers ?

Est-ce que cette personne manque de confiance en elle ?

Est-ce qu’elle a été évincée injustement d’un poste à votre profit ?

Ou encore avez-vous une attitude qui peut la blesser et créer une réaction négative à votre égard ?

Pour mettre fin à l’escalade du ressentiment, la première solution à adopter est de communiquer avec l’autre, sans l’accuser, pour essayer d’expliquer le chagrin causé par ces tensions et clarifier les esprits :

  • Essayez de comprendre pourquoi l’autre vous en veut.
  • Ne l’accusez pas et ne le provoquez pas.
  • Excusez-vous si vous pensez avoir mal agi.
  • Ne vous faites pas passez pour une victime : vous avez le droit de demander le respect.
  • Expliquez-vous en toute sérénité et essayer de calmer les esprits.
  • Échangez et trouvez un terrain d’entente pour une bonne collaboration.

Si un échange cordial ne suffit pas, vous pouvez passer à l’étape supérieure et demander recours à votre supérieur ou à la médecine du travail.

Dans tous les cas, ne restez pas passif dans une situation qui vous fait souffrir.

Les raisons pour lesquelles ce collègue pourrait vous en vouloir sont nombreuses.

Un malaise aux mécanismes classiques

Vous travaillez dans un environnement professionnel où votre poste et votre personnalité vous semblent propices à susciter la jalousie ?

Vous ressentez peut-être une animosité particulière, associée à de l’envie, chez vos confrères, et votre lieu de travail vous angoisse lorsque vous vous y rendez ?

Pour combattre le mal-être que vous subissez, il faut d’abord en comprendre les raisons.

Les motifs de la rivalité entre collègues peuvent être nombreux.

En voici les principaux :

  • Votre poste est convoité par votre collègue. Celui-ci aurait aimé être à votre place et vous représentez maintenant tout ce qu’il se destinait à être professionnellement.
  • Vous avez un salaire, un avantage, une voiture de fonction, un bureau ou toute autre chose qui est convoitée par votre collègue. Cette position de force suscite l’envie au travail. Ce que vous incarnez peut être vécu comme une injustice par vos collègues.
  • Vos défauts rappellent à votre collègue ses propres défauts et cela l’irrite fortement. Il ne supporte pas de voir en vos défauts son miroir. Il se projette en vous, probablement sans s’en rendre compte, et vit mal votre proximité.
  • Vous avez de l’ambition et mettez tout en œuvre pour gravir les échelons. On appelle cela un désir mimétique car la jalousie au travail ne concerne plus un poste mais l’envie de réussir elle-même. Votre collègue aimerait probablement avoir la même motivation et la même force de caractère que vous pour mener à bien ses projets.

Vous êtes vous-même jaloux ? Dépassez ce sentiment !

Si vous êtes régulièrement envieux de vos collègues et que vous souhaitez vous débarrasser de ce sentiment désagréable et dégradant, vous devriez essayer de voir en l’autre un modèle plutôt qu’un rival.

Pourquoi votre collègue a ce que vous convoitez ?

Et comment faire pour obtenir le même résultat que lui ?

On dit souvent que lorsque l’on vise un objectif, il faut côtoyer et imiter les personnes qui l’ont atteint.

En observant et en apprenant de votre collègue, vous passerez moins de temps à le critiquer et à être dérangé par sa présence.

Dites-vous que s’il l’a fait, vous pouvez le faire aussi.

Essayez d’être actif, de ne pas vous laisser aller à vos pensées néfastes et à cette frustration professionnelle.

C’est de vous investir dans votre réussite qui vous rendra peu à peu moins jaloux au travail.

L’ambiance entre collègues s’en trouvera rapidement améliorée, vous vous sentirez plus estimé par vos supérieurs et vos confrères.

Enfin, vous serez heureux et fier d’avoir su transférer votre énergie pour en faire quelque chose de positif.

Parcours LEADER Efficace V1

Comment faire face à l’échec professionnel

« Rien ne sert de rechercher le succès avec avidité ni de craindre l’échec avec peur » estime Philippe Laurent, coach et conférencier.

Car les deux ne sont que des « résultats possibles, les deux faces d’une même pièce ».

  • Ne pas se mettre en condition pour réussir, de peur de risquer l’échec.
  • Ne pas regarder l’échec pour mieux réussir.

Et si réussite et échec n’étaient finalement que des résultats ?

L’erreur est humaine.

Nous connaissons bien le dicton.

Entre l’erreur de parcours qui fait perdre du temps au conducteur étourdi -et énerve son coéquipier- et l’erreur sur la personne qui impacte lourdement un engagement commun, nous pouvons inscrire les nombreuses erreurs que nous faisons tous les jours.

Se tromper est normal pour la plupart d’entre nous, nous devons bien le reconnaître.

C’est d’ailleurs en reconnaissant ces erreurs quasi-quotidiennes qu’elles n’ont qu’un impact minime sur notre vie.

L’erreur n’est pas volontaire et n’engage donc pas le même degré de responsabilité.

Elle provient d’un manque d’attention, d’information ou de connaissance.

Quand elle devient consciente, elle requiert réparation et génère de la gêne.

Quand je me trompe, je dois refaire, rebrousser chemin, changer de stratégie, de manière de faire, corriger.

Il faudrait que l’homme soit parfait « techniquement » pour ne pas se tromper.

Grâce à l’erreur, il peut prendre conscience de sa limite « technique » et du besoin nécessaire d’améliorer son niveau de connaissance du réel.

La faute, quant à elle, engendre la culpabilité car elle est intentionnelle: elle est un écart par rapport à une loi établie à laquelle je suis soumis.

Que cette loi soit formellement écrite sur le papier ou inscrite dans la conscience, elle existe et fixe les limites entre ce qui est permis et ce qui est interdit. Je suis en faute quand je me conduis volontairement en dehors de ce cadre.

Le sentiment de culpabilité est donc proportionnel à la conscience que j’ai de ce qui est bien ou mal.

L’éducation moralisatrice qui évalue l’action a donc tendance à alourdir la gravité de la faute et à développer exagérément le sentiment de culpabilité.

A contrario, l’absence de cadre moral peut faire disparaître le sentiment subjectif de culpabilité, alors que la culpabilité objective demeure.

Quand je faillis, je dois me racheter ou être racheté pour me libérer du sentiment de culpabilité.

Il faudrait que l’homme soit parfait « moralement » pour ne pas faillir.

Grâce à la faute, il prend conscience de sa fragilité « morale » et tolère plus facilement celle des autres.

A la différence de l’erreur, qui provient d’une méconnaissance de la réalité, et de la faute qui provient d’un non-respect du cadre moral établi, l’échec est le refus intérieur de la non-performance.

Il y a échec dans la mesure où il y a enjeu, et l’échec est à la hauteur de cet enjeu.

Celui qui ne se met pas comme objectif de réussir évite par là même de se trouver en situation d’échec.

C’est tout le paradoxe car ce faisant, il réduit ses chances de succès.

Il préfère ne pas vouloir la réussite que de potentiellement subir l’échec.

Quand le résultat arrive, il est reçu et vécu comme une donnée inodore et sans saveur: s’il est bon, il ne provoque pas de fierté mais plutôt la surprise devant quelque chose de non-mérité; s’il est mauvais, il ne provoque pas de tristesse ni de déception, mais un certain sentiment négatif de soi.

Accepter l’échec comme tel, c’est se préparer à rebondir car c’est réduire son pouvoir dévalorisant.

Au contraire, ne pas vouloir regarder l’échec en face, c’est le laisser nous entraîner dans sa spirale négative.

Pour rebondir après l’échec, il faut accepter de « toucher le fond », de reprendre contact avec notre réalité.

Je n’ai pas réussi, c’est un fait!

Mais quel est l’enjeu pour moi?

Qu’est-ce que cette situation m’apprend sur moi-même, sur ma méthode de travail, sur ma relation aux autres, sur mes limites et mes besoins essentiels?

Quelles sont les ressources que je suis près à mobiliser pour remonter à la surface?

Qu’est-ce que je veux vivre de nouveau et de mieux?

Vouloir « réussir sa vie » est une aspiration naturelle de notre personne, qui se marie avec notre aspiration au bonheur.

Mais c’est trop souvent l’obligation de nous conformer à un modèle que nous avons construit sur la base d’injonctions.

« Réussir vraiment sa vie », c’est vivre ce que l’on a envie de vivre, c’est réaliser ses propres ambitions et non celles que les autres ont pour nous.

Mais cette vie qui nous appartient comporte nécessairement son lot de bonnes surprises et d’épreuves.

Accepter cette réalité nous fait aimer la vie et nous donne la force de combattre.

Refuser cette réalité nous durcit et nous épuise.

Il y a échec professionnel quand il y a non-atteinte des objectifs fixés, non-réalisation de nos ambitions.

Il y a succès quand il y a reconnaissance de cette atteinte et de cette réalisation.

Echec et succès sont donc directement liés à la nature des objectifs et des ambitions.

Un objectif irréaliste va conduire à l’échec, un manque d’ambition va empêcher l’expérience du succès.

Prendre la route du succès, c’est accepter de risquer l’échec.

Pouvons-nous échapper à cette vision dualiste?

Pouvons-nous prendre un autre chemin? Oui.

Réussite et échec sont les deux faces d’une même pièce: tous deux sont des résultats. Ils ne sont donc que les conséquences d’un processus, d’un mode opératoire. Rechercher le succès avec avidité ou craindre l’échec avec peur ne sert à rien.

L’essentiel est de se mettre dans les conditions pour réussir, en adoptant progressivement le mode opératoire qui nous permet de donner le meilleur de nous-même.

Celui qui veut atteindre un sommet vit mieux son ascension en regardant le chemin qu’il foule qu’en regardant le sommet lui-même.

Tout l’art du manager est de mettre son collaborateur en conditions pour réussir.

Rien ne sert de pousser la personne vers l’atteinte obligatoire de ses objectifs, car tirer sur la nature la tue.

Mettre la personne en condition pour réussir, c’est lui faire expérimenter progressivement qu’elle est capable de réaliser correctement des tâches de plus en plus complexes.

C’est aussi l’accompagner pour faire face efficacement aux difficultés qu’elle rencontre.

Encourager et féliciter sont donc les deux bras du manager bienveillant.

L’encouragement permet de surmonter la peur de l’échec et les félicitations permettent de goûter la joie du succès. 

Publié par Philippe Laurent sur l’Express, le 23/07/2012, mis à jour le 24/12/2012

Comment bien coacher votre équipe

Assumer pleinement sa position hiérarchique, tout en aidant ses collaborateurs à atteindre le maximum de leurs capacités et obtenir le meilleur d’eux-mêmes.

Le coach Patrick Amar explique comment mettre en place cette relation « gagnant-gagnant« .

Etre manager et coach de son équipe en même temps n’est pas une mission impossible.

Certains le font déjà sans mettre le terme de coaching sur leur pratique de management au quotidien.

Et les autres peuvent s’y mettre facilement.

Les conseils de Patrick Amar, auteur de « Psychologie du manager pour mieux réussir au travail« :

1. Ne vous forcez pas

Si vous pensez que coacher votre équipe est trop compliqué ou (surtout) que vous n’en avez pas envie, sachez vous entourer d’un adjoint qui pourra assurer le rôle de « courroie de transmission » entre vous et votre équipe.

Si celui-ci est plus orienté vers les gens, qu’il aime passer du temps avec eux, alors que vous êtes davantage tourné vers les tâches à réaliser, c’est la meilleure solution.

2. Choisissez le moment opportun

Prendre du temps pour écouter et échanger avec vos collaborateurs est indispensable si vous souhaitez les aider à progresser.

Mais toutes les situations ne s’y prêtent pas.

Métaphoriquement, quand il y a le feu, on ne réunit pas son équipe pour discuter de manière consensuelle des modalités de lutte contre l’incendie (nombre de seaux, taille de la chaine humaine?), on l’éteint dans l’urgence en assumant son rôle de leadership !

Et on fait le point après.

3. Adoptez une posture d’empathie

Un bon point de départ est l’empathie, c’est à dire la capacité à se mettre à la place de l’autre.

Cela passe par l’écoute, le questionnement et la reformulation.

Le collaborateur sent ainsi qu’il est sujet d’intérêt, écouté et compris.

Attention à ne pas vous laisser trahir par vos attitudes.

Dire « je t’écoute » alors que l’on continue à s’affairer, à recevoir des appels ou à consulter ses mails, ne fonctionne pas.

Patrick Amar est l’auteur de « Psychologie du manager pour mieux réussir au travail », publié chez Dunod (224 pages, 19 euros).

Il est diplômé de l’Essec, titulaire d’un DEA et d’un DESS en psychologie clinique, et co-fondateur d’AXIS MUNDI, société de conseil en management et en relations humaines.

Son ouvrage propose aux managers des concepts et outils issus de la psychologie pour nourrir leur réflexion sur le management et les aider au quotidien.

Construit sous forme de trente thématiques indépendantes les unes des autres, ce petit guide est très pratique à consulter.

4. « Oubliez-vous » un peu

Pour bien coacher ses salariés, il est important d’éviter de projeter sur eux sa propre histoire, ses frustrations, ses envies, ses peurs.

N’imposez pas votre mode de fonctionnement mais au contraire aidez-les à trouver des solutions par eux-mêmes.

5. Ne jugez pas

Attention au regard que vous portez sur vos salariés.

Si le manager considère son collaborateur comme un crétin? ce dernier a plus de chance de le devenir !

C’est ce que l’on appelle « la prophétie auto-réalisatrice ».

En effet, si vous pensez qu’un de vos collaborateurs est médiocre, vous risquez de ne pas lui apporter suffisamment de reconnaissance, de feed-back ou de matière pour se développer.

Ce manque d’intérêt qu’il ressentira a de grandes chances de le décourager et de l’empêcher de progresser, et c’est le début d’un cercle vicieux.

6. Donnez du feed-back

Les retours permettent d’encourager et de renforcer certains comportements efficaces et d’en décourager d’autres.

Quand le travail de votre collaborateur est bien fait, le féliciter voire le récompenser va lui donner envie de persévérer sur la même voie et non de se relâcher comme on a tendance à le penser.

A l’inverse, quand le travail n’est pas satisfaisant, il est important de le signaler aussi et de dire que l’on est déçu car on sait qu’il peut mieux faire.

7. Soyez sans crainte

Sortez de l’idée reçue que pour se faire respecter, il faut absolument adopter un management distancé et directif.

Sans tomber dans une familiarité préjudiciable, on peut être bienveillant envers ses collaborateurs pour les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes.

En coachant vos salariés, vous les mettez dans une position de devenir tout ce qu’ils peuvent être, ce qui est aussi dans votre intérêt.

8. Jouez l’exemplarité

Adoptez en toutes circonstances le précepte « Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais ».

L’équipe pourra ainsi prendre modèle sur son manager.

Et prenez garde à rester cohérent.

Les décisions arbitraires sont très déstabilisantes.

En effet, un chef « girouette » crée du stress chez ses salariés car ces derniers ne savent jamais sur quel pied danser avec lui.

9. Soyez flexible

Pour être pertinent avec chacun de vos collaborateurs, sachez vous adapter à leur mode de fonctionnement.

Avec une personne autonome, vous pourrez solliciter cette autonomie au travers d’un mode de mangement participatif.

A l’inverse, avec des salariés qui ont davantage besoin d’être encadrés, vous pourrez vous montrer plus directif en encourageant graduellement leur initiative.

Respectez aussi la manière de travailler de votre interlocuteur.

Inutile de brusquer un collaborateur qui a besoin de temps pour faire le tour d’une question en lui demandant de réagir à chaud.

A l’opposé, avec celui qui aime être synthétique et qui travaille vite, il est judicieux de ne pas le couper dans son élan en le submergeant de détails, mais il sera important de contrôler la rigueur de son travail à posteriori.

Publié par Florence Brunel le 19/11/2008 sur Express Entreprise

Manager Performant V1

La pleine conscience débarque dans l’entreprise

La pleine conscience débarque dans l’entreprise.

« Elle fait fureur chez Google où un ingénieur l’a fait découvrir à 2000 salariés.

Aujourd’hui Chade-Meng Tan publie « Connectez-vous à vous-même » pour inciter à la méditation au travail.

Une nouvelle façon d' »être », assortie d’une nouvelle façon de « faire », qui reste encore et toujours liée à l’efficacité.

Il était deux soirs à Paris et a fait salle comble. 600 personnes venues écouter la bonne parole de Chade-Meng Tan, ingénieur chez Google dont le titre officiel inscrit sur sa carte de visite prête à la bonne humeur : « jolly good fellow » (« c’est incontestable » proclame aussi sa carte de visite).

A Mountain View, ce « joyeux luron » a mis en en place un atelier de méditation très prisé par les salariés californiens.

Son ouvrage qui vient de paraître chez Belfond « Connectez-vous à vous-même » traduit de son best seller « Search inside myself » (en clin d’oeil au Google Search) promeut la pratique contemplative comme source d’efficacité au travail.

« Chaque personne de Google a 20% de son temps pour faire ce qu’il veut : moi j’ai choisi de chercher à l’intérieur de moi-même », raconte ce chantre de l’intelligence émotionnelle.

Partant du principe de Lapalice selon lequel un salarié bien dans sa peau est un salarié performant, Meng pour les intimes, encourage la connaissance de soi comme levier de l’intelligence émotionnelle.

Selon lui la « meilleure application » permettant d’y accéder est la « pleine conscience ».

Rendre accessible la méditation au plus grand nombre

Il suit les traces du virage amorcé il y a dix ans par le pionnier Jon kabat-Zinn qui est à l’origine du programme MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction) pour rendre accessible la pratique méditative au plus grand nombre.

Aujourd’hui la pleine conscience connaît un écho retentissant auprès des médecins et spécialistes de la gestion du stress, en partie depuis sa médiatisation portée par le psychiatre Christophe André et son ouvrage « Méditer jour près jour » qui défend ses bienfaits jusque dans le traitement de la dépression.

Meng a donc, en bon ingénieur, élaboré « sa » méthode à partir des fondamentaux de la pleine conscience qui repose en grande partie sur une façon d’aborder la relation à autrui et à soi par la pratique de la médiation.

« Pratiquée de façon systématique, la démarche est profondément transformatrice et libératrice. C’est une aventure et une expérience ouverte : sorte de fitness mental et émotionnel qui peut s’appliquer à la vie aussi bien qu’au travail et à tous les projets », relève le pionnier Jon Kabat-Zinn.

Maîtriser ses émotions grâce à une bonne méditation

Meng s’est ainsi appuyé sur des données scientifiques, les recherches en intelligence émotionnelle et en neurosciences sur la compassion.

« Les études faites grâce aux IRM fonctionnelles ont permis de repérer que les circuits attentionnels sont en lien avec le cortex préfrontal et que la méditation renforce ce cortex qui contrôle les émotions », explique Meng.

Selon lui, « les individus vivent comme s’ils n’avaient pas le contrôle de leurs émotions (« comme si le cheval des émotions contrôlait notre raison »).

Résultat : quand la colère ou la peur surgit, l’émotion nous met par terre comme le cheval. Avec de l’entraînement un bon cavalier peut maîtriser ses émotions ».

Première étape : entraîner notre attention pour ramener notre esprit au calme et à la clarté.

Comment ?

En prêtant attention d’une certaine manière dans le moment présent sans jugement.

Ensuite : utiliser cette clarté pour une meilleure connaissance et une meilleure maîtrise de soi-même.

« Un peu comme la résolution d’une image : plus c’est net mieux on voit. Donc si on augmente notre perception de l’esprit on a une meilleure résolution de notre paysage mental », précise Meng.

Enfin la troisième étape consiste à créer des habitudes mentales, comme par exemple la bienveillance, permettant une conscience sociale plus élargie.

Développer le leadership en entreprise

Meng estime cette démarche essentielle pour développer le leadership en entreprise : « La vigilance et la présence sont source de bien-être. Cette capacité a un impact sur le leadership. Car la qualité principale du leader est de garder son sang froid même en temps de crise ».

Au même titre qu’un entraînement physique de haut niveau sollicite notre corps vers des capacités accrues, celui du mental ouvre donc de nouvelles perspectives qui ne sauraient laisser indifférents…les leaders justement.

Une maîtrise de l’esprit propre à apporter une liberté intérieure au lieu d’être le jouet de nos pensées.

Ce que Michel de Montaigne avait déjà découvert par lui-même au siècle des lumières en livrant le fruit de ses observations intérieures dans ses Essais.

L’entreprise réussit avec des managers chaleureux

Une faculté au demeurant précieuse dans l’existence qui permet aussi d’ajuster son comportement aux autres, dans le respect de chacun.

« Une étude a montré que parmi les top managers dont la carrière était la plus couronnée de succès, ceux qui manifestent de l’affection et apprécient de recevoir de la chaleur humaine performent plus que les autres : car plus les gens s’entendent bien avec vous, plus ils vous apprécient, plus l’entreprise réussit », défend Meng.

Il a lancé le leadership Institute avec Google qui s’ouvre aujourd’hui à d’autres entreprises.

Son objectif ? « Créer les conditions de la paix mondiale ».

Le moyen ? « Développer la paix intérieure dans chaque individu ».

Et Meng assume en surjouant l’humour un langage aux accents marketing, bien dans la tradition anglo-saxonne, pour emporter l’adhésion.

« Pour que cela soit attirant, que ces qualités se traduisent par le succès et le profit, il faut utiliser un langage qui parle a tout le monde aujourd’hui », défend le « jolly good fellow » qui ne compte pas s’arrêter au monde de l’entreprise.

Sur les murs du hall d’entrée du bâtiment principal du Googleplex sont affichées des photos de lui en compagnie de célébrités mondiales (d’Al Gore au dalaï-lama en passant par Bill Clinton et Gwyneth Paltrow).

Meng, un militant sympathique de la pleine conscience

Façon de dire qu’il souhaite rendre la méditation et ses bienfaits accessibles à l’ensemble de l’humanité.

Y compris aux Français réputés un brin dépressif ?

Malgré un abord particulièrement agaçant avec son sabir à l’anglo-saxonne autour de la performance et son humour friendly, Meng force la sympathie par son côté militant de la pleine conscience dont les racines plongent dans la philosophie.

C’est à la fois un travers susceptible de lui faire manquer la rencontre avec les Français, méfiants face aux embrigadements couleur mashmallow, mais tout aussi bien les séduire par son discours frappé au coin de l’empathie et de la bienveillance.

A chacun de trouver le chemin de la présence à soi, quelque soit le moyen et son interlocuteur.

L’essentiel de la pratique de méditation pleine conscience étant de découvrir son Etre et de l’affiner par une pratique systématique de la méditation.

Si la discipline est intéressante dans un monde du travail obsédé par le « faire » et le résultat, elle n’est pas non plus dévolue à la sphère professionnelle.

Inutile donc de lui adjoindre ces corollaires de la performance et de la réussite qui collent à nos sociétés comme le sparadrap au doigt du Capitaine Haddock.  »

 Publié sur La Tribune par Sophie Péters le 30/05/2014

 Manager Performant V1

Les 7 différents types de pouvoir

Améliorez votre leadership en maîtrisant ces leviers utiles pour influencer et convaincre les autres.

Le pouvoir peut se manifester sous différentes formes et les leaders se doivent d’apprendre à gérer chacune d’entre elles.

« Le pouvoir a vite tendance à nous monter à la tête, nous explique la psychologue Nicole Lipkin. Nous ne sommes pas bien entraînés à gérer celui qui nous est donné. »

La psychologue parle de toutes ces formes de pouvoir dans son dernier ouvrage.

Son analyse se base sur les cinq types d’autorité introduits par les psychologues John French et Bertram Raven en 1959, ainsi que deux autres types définis par la suite.

1. Pouvoir légitime :

Une personne qui se trouve dans une position supérieure a le contrôle sur celles qui possèdent un poste inférieur au sein d’une organisation.

« Si vous détenez ce pouvoir, il est essentiel que vous compreniez qu’il vous a été donné (et qu’il peut par conséquent vous être retiré), alors n’en abusez pas, souligne Nicole Lipkin. Si Diane obtient le poste de PDG et que ses employés estiment qu’elle le mérite, ils répondront favorablement lorsqu’elle exercera son pouvoir légitime. En revanche, si Diane obtient ce poste mais que ses employés ne pensent pas qu’elle le mérite, cette promotion sera un choix maladroit avec des répercussions dans toute l’entreprise. »

2. Pouvoir coercitif :

Une personne dirige par la force et les menaces. De cette façon, il est peu probable d’arriver à gagner le respect et la loyauté de ses employés de manière durable.

« Aucune situation ne se prête à son utilisation, insiste la psychologue. Au bout du compte, vous ne serez jamais crédible en ayant recours au pouvoir coercitif : on pourrait même qualifier cette intimidation de harcèlement moral. »

3. Pouvoir d’expertise :

On perçoit qu’une personne possède une compétence ou un savoir supérieurs aux nôtres.

« Si Diane est titulaire d’un MBA et d’un doctorat en analyse statistique, ses collègues et subordonnés seront plus enclins à accepter son expertise », précise Nicole Lipkin.

Afin de conserver leur statut et leur influence, les « experts » doivent toutefois continuer à apprendre et à s’améliorer.

4. Pouvoir informationnel :

Une personne est en possession d’informations que l’on souhaite connaître ou dont on a besoin. Il s’agit d’un pouvoir à court terme qui ne joue pas nécessairement sur la crédibilité.

Par exemple, un chef de projet peut être en possession de toutes les informations concernant un projet en particulier et cela lui confèrera du « pouvoir informationnel ». Cependant, il est difficile pour cette personne de conserver ce pouvoir pendant longtemps, car l’information doit finir par être communiquée. C’est pourquoi le pouvoir informationnel ne devrait pas être une solution à long terme.

5. Pouvoir de récompense :

Une personne motive les autres en leur accordant des augmentations, des promotions ou en leur décernant des récompenses.

« Lorsque vous commencez à parler finances, le pouvoir acquiert une toute nouvelle dimension, » affirme Nicole Lipkin. Par exemple, « Diane et Bob obtiendront tous deux une certaine quantité de pouvoir de récompense en organisant des évaluations des performances qui déterminent si leurs employés méritent des augmentations ou des primes. »

6. Pouvoir de connexion :

Une personne gagne en influence en s’attirant les faveurs d’un individu puissant ou en liant connaissance avec lui. Ce pouvoir repose intégralement sur le réseau.

« Si je suis connecté à quelqu’un que vous voulez atteindre, alors cela me confèrera du pouvoir. D’une certaine façon, cela ressemble beaucoup à de la politique, explique Nicole Lipkin. Les personnes qui ont recours à ce pouvoir construisent de grandes coalitions avec les autres… La capacité naturelle de Diane à forger de telles relations avec d’autres individus et à les transformer en coalitions lui apporte un important pouvoir de connexion. »

7. Pouvoir de référence :

Le talent de réussir à transmettre un sentiment d’acceptation ou d’approbation. Il est détenu par les personnes charismatiques intègres, et dotés d’autres qualités positives. Il s’agit du pouvoir le plus précieux.

« Les personnes qui possèdent un grand pouvoir de référence peuvent influencer n’importe qui à force d’admiration et de respect », conclut Nicole Lipkin.