Devenez plus convaincant !

Lorsque vous parlez ou rédigez un article sur les diverses façons de composer un argumentaire, vous allez sans doute rencontrer un contradicteur qui va dire que vos méthodes sont désuettes et dépassées par rapport à notre époque.

Bien souvent il ne savent pas ce qu’ils disent mais si ils sont réellement qualifié il vont vous citer quelques unes de ces méthodes à consonances Américaine (ou anglaise) qui sont si nouvelles que l’on ne les a pas encore traduites.

Ce type de contradicteur a le don de m’amuser car cela voudrait dire que l’homme moderne n’est en rien comparable avec celui qui fréquentait les commerces il y a quelques années.

L’homme moderne réagirait totalement différemment aux arguments qui hier pouvaient convaincre sans peine son père et rendrait de ce fait obsolète les méthodes marketing.

Pourtant si on étudie la nature humaine, on se rend vite compte qu’une bonne partie ses comportements les plus primaires existent depuis la plus grande antiquité.

A vrai dire, c’est avoir la mémoire courte d’attribuer la paternité de l’art de vendre aux Américains (pères du Marketing) car en réalité l’un des premiers chercheur de l’art d’argumenter (par exemple pour vendre) est en fait un vieux Grec (très vieux même) puisqu’il s’agit entre autre d’Aristote.

Pour Aristote et ses amis de l’antiquité Grec et Romains dés le 4éme siècle avant JC l’art de convaincre s’appelle la « rhétorique », qu’il défini comme « la faculté de considérer, pour chaque question, ce qui peut être propre à persuader ».

La rhétorique est composée des trois éléments Logos, Pathos et Ethos :

  • Logos (théorisé par Aristote et Dé­mosthè­ne) . C’est le discours rationnel logique et argumenté apte à persuader.
  • Pathos (mis en avant par Platon). C’est l’émotion, la séduction, le toucher, l’empathie entre l’argumentateur et sa cible .
  • Ethos (Cicé­ron). C’est la prestance, l’éthique et la réputation de l’orateur destinés à produire une impression favorable sur son public.

Et oui, « convaincre », c’est depuis l’antiquité, l’art jouer sur ces trois registres, à des degrés divers selon votre interlocuteur et votre objectif.

Par exemple l’avocat, qui fonde sa plaidoirie sur le droit et sur des faits, est emblé­matique de la capacité à maîtriser le « logos ».

En 1973, l’avocate « Gisèle Halimi » a convaincu le tribunal de condamner une femme qui pratiquait des avortements à une amende plutôt qu’à une peine de prison.

Elle n’a pas fait appel à l’empathie vis a vis de sa cliente.

Elle a appuyé sa plaidoirie sur : « l’injustice d’un système qui “autorisait” les riches à aller avorter à l’étranger».

En revanche c’est souvent sur le registre du « pathos » que va jouer un vendeur pour toucher la corde sensible d’un client.

Il devra faire preuve d’empathie en se mettant à la place de l’autre pour comprendre sa psychologie.

On a tous à l’esprit ce vendeur qui décris à son prospect combien sa vie serait belle avec le produit qu’il vend.

Si il fait appel au « logos » c’est souvent pour esquiver de façon logique les objection de son client potentiel.

Enfin les comédiens, élèves des grandes écoles et hommes politiques sont souvent des champion de l’ethos.

Leur crédibilité est directement dépendante de la façon de présenter leurs arguments et de la qualité du spectacle qu’ils offrent.

Par exemple on a applaudi « Barack Obama » sur la qualité de ses discours et de l’image qu’il transmet au public mettant dans l’ombre ses véritables stratégies politique souvent considèrées comme pas très abouties par ses détracteurs.

Bon comme nous parlons d’internet ici, vous allez me demander quel est le rapport entre « logos », « pathos » & « ethos » et votre projet internet.

Pourtant si on y réfléchi bien chacun de ces axes de l’art de convaincre prennent leur place naturellement dans votre projet.

  • l’ethos représente la qualité graphique de votre site sa présentation et l’efficacité de la navigation dans ses diverses rubriques. Il représente également tous les élément destiné à provoquer la confiance comme des mentions légales, une biographie du propriétaire du site, des vidéos ou photographies de produits bien réalisées, …
  • le pathos est utilisé pour vos argumentaires dans leur partie solutionnement de la problématique ou des désirs de vos clients potentiels. Il accueille les visiteur sur la première page et introduit un part de rêve avant les descriptifs techniques de vos produits.
  • Logos est justement ce descriptif produit et tout les élément qui rendent logique et naturel l’achat sur votre site. C’est aussi les textes destinés a traiter les objections que vos internautes pourraient se poser avant d’acheter chez-vous (des délais clairement indiqués, un laïus sur la qualité de vos emballages, le suivi des colis, la sécurité des transactions,…

Comme vous pouvez le voir chacun de ces axes de l’art de convaincre croise ses amis au travers des pages de votre site.

Utilisez les silences, c’est un outil redoutable !

« Le silence est une arme redoutable pour celui qui sait l’utiliser et un très bon accompagnateur dans les conflits aussi bien professionnels qu’affectifs. 

Ne soyez pas victime du silence, soyez-en maître !

Nous avons tendance à trop parler, trop nous dire.

Vite répondre. La bonne réponse. Les bons chiffres.

Les bons mots.

Persuadé que la clef se trouve dans ce qui est dit.

Or, parfois le silence à un bien plus grand pouvoir que toute parole.

Il permet d’avoir la main dans certaines situations de conflit ou de négociation.

Il permet à l’autre de projeter et à vous de l’observer et de comprendre ce qui l’habite.

Enfin il permet de ne pas constamment livrer à autrui votre mode d’emploi.

Le silence dans les conflits ou la négociation

Le silence est très utile dans toute situation où il y a un enjeu dans la finalité.

Dans un conflit par exemple, que ce soit entre collègues ou avec la hiérarchie, si vous vous empressez de rentrer dans la discussion ou dans l’échange de propos, vous montrez à l’autre deux choses.

Premièrement, là où vous vous situez, comment vous vivez l’événement.

Vous ne lui laissez donc pas le temps de se poser des questions.

De s’inquiéter. Où tout simplement d’y réfléchir et de se remettre en question.

Deuxièmement, par votre précipitation à répondre vous montrez votre non tranquillité ou tout du moins que cela vous travaille.

Si au cœur de vos mondes affectifs ce ne serait pas risqué, dans votre monde professionnel, avec les enjeux professionnels qui sont souvent centraux, il vaut mieux réfléchir ses réactions et donc son positionnement.

Lorsqu’un conflit éclate, sachez garder votre silence un temps.

Entendons-nous bien, garder le silence ne signifie pas rester muet face à une attaque.

Garder le silence en revient à s’isoler intérieurement, prendre le temps de la réflexion, et permettre à l’autre soit d’en faire de même soit de s’inquiéter de ce sur quoi vous êtes en train de réfléchir.

Il ne doit donc pas accéder à votre ressenti.

Ni dans vos expressions, ni dans vos réactions.

Apprenez à être, l’espace d’un temps, livre fermé, sans expression et laissez l’autre avec ses actes.

Vous allez donc créer chez lui de la projection.

Il va, dans votre silence, voir soit da la colère, du reproche, soit de la tristesse, de la méfiance.

Vous allez voir en l’autre ce que lui craint de voir chez vous.

Cela vous donnera plusieurs indices : ses failles, son interprétation de la réalité, et comment vous positionner par la suite.

Que ce soit avec votre boss ou avec un collègue, le silence s’utilise de la même façon, une protection entre vous et vos émotions, vous et autrui, vous et les réactions trop à chaud.

Dans les négociations, le silence est aussi très utile car comme nous vous l’expliquions plus haut, il vous permettra d’accéder aux failles de celui qui est en face de vous.

Nous l’aborderons plus en profondeur dans un prochain article, mais globalement en situation de négociation, le silence va vous permettre de faire douter l’autre.

Sur ce qu’il dit, sur ce que vous pensez.

Le silence brouille les pistes.

Et comme le propre d’une négociation passe par une bonne appréciation de celui qui nous fait face, si vous apprenez à brouiller les pistes vous aurez alors la main sur la situation.

Silence et projection

Nous l’avons dit plus haut, le silence pousse l’autre qui nous fait face à la projection.

Pourquoi ?

Parce que sans les mots, l’autre imagine.

Et ce que l’on s’imagine est toujours bien pire que la réalité.

Nous avons tous déjà fait l’expérience d’une personne qui garde le silence quand la situation prend une orientation négative, qui coupe la conversation et la sensation qui s’ensuit, de vide, d’incompréhension, et de projection.

Sentiment que l’autre est fâché, vexé, blessé, qu’il nous juge, qu’il nous trouve en dessous de tout, que l’on va être réprimandé s’il s’agit d’une personne en position hiérarchique supérieure.

Le silence de l’autre est alors infiltré par l’angoisse et l’imagination. Et souvent par nos propres peurs, de ce que nous n’aimerions finalement pas voir en l’autre.

Alors finalement, intéressant de comprendre que celui qui garde le silence est celui qui maîtrise.

Celui qui suit, le subit.

D’où l’intérêt d’être à l’aise avec le silence et de savoir l’utiliser à bon escient, de manière éthique et positive.

 Silence et protection

 En situation de conflit professionnel ou affectif le temps du silence est protection parce que la parole vous expose.

Lorsque vous vous dites, vous livrez à l’autre vos fonctionnements.

Et lorsque, en plus cela vient à chaud, vous exprimez votre sensibilité ou votre ressenti et non pas les faits ou ce que vous avez vraiment envie d’en dire.

Ainsi l’autre finit par accéder à votre mode d’emploi.

Il sait vos pourquoi et vos comment avant même que vous en preniez conscience.

Par exemple, si votre boss vous réprimande à tort sur votre manière de travailler et que vous vous empressez de lui prouver le contraire, ce qu’il en percevra c’est de la justification, et que vous êtes déstabilisé.

Si vous lui répondez avec colère et agressivité, il saura alors que chez vous le reproche mène à l’agressivité justement.

Mais si vous respectez un temps de silence.

Qu’il se retrouve confronté à un vide l’espace d’un moment, vous semez le doute en lui et cela vous laisse le temps de réfléchir à ce que vous voulez mettre en place, ce que vous voulez faire vous.

De manière plus banale, hors conflit, être silencieux, ne pas forcément se raconter ne fait pas de vous quelqu’un d’asocial ; au contraire cela peut aussi vous permettre de ne pas déposer chez autrui tout ce qui fait votre vie.

Vous ne devez à personne vos ressentis, vos pensées, votre quotidien.

La vérité nous ne la devons en premier lieu qu’à nous-mêmes.

Et ne pas répondre, ou garder le silence sur ce qui nous habite n’est pas mentir.

Au contraire c’est un choix et cela permet d’avancer en connaissance de cause.

Ainsi si vous êtes directeur et que des actionnaires vous imposent/posent de nouvelles actions que vous ne vous sentez pas de faire, inutile de le formuler ainsi, cela donnerait une image fébrile de vous.

Gardez le silence sur ce que vous ressentez vraiment et tirez un autre fil pour arriver à la même conclusion : manque de temps, d’effectif, problème administratif par exemple.

Pourquoi ?

Pour éviter d’exprimer quelques chose qui fait partit plus d’une impression à tort ou à raison que des faits. Et qui expose vos angoisses à vous.

Idem si vous êtes un commercial brillant et que l’on vous demande de livrer vos clefs.

Soit vous en faites le choix et c’est positif, soit vous ne souhaitez pas livrer vos clefs à une entreprise qui ne cherche que le profit, et dans ce cas gardez le silence sur ce qui vous habite vraiment, et prenez d’autres variables plus ou moins véridiques pour exprimer votre réussite.

Le silence est donc un outil, un positionnement intérieur, et une force.

Difficile à acquérir mais lorsque l’on sait être silencieux, alors on sait écouter le silence et entendre ce qui s’y murmure. »

De Fanny Bauer Motti, le 22 Juillet 2015, JDN

Adressez-vous à l’intelligence de vos collaborateurs

A mille lieues de l’autoritarisme ou du copinage, choisissez la voie de la raison : celle qui s’adresse à l’intelligence de vos collaborateurs. 

Trop proches de leurs salariés pour oser leur imposer des tâches ingrates ou convaincus qu’une mission ne sera jamais aussi bien menée que par eux-mêmes, de nombreux managers ne savent pas donner un ordre.

Aboyer ses instructions façon adjudant-chef, comme le faisaient nos grands-pères ?

Et pourquoi pas fusiller les tire-au-flanc, tant qu’on y est !

A l’inverse, la jouer tendance en misant sur le copinage et l’émotionnel est le moyen le plus sûr de ruiner sa crédibilité : un manager n’est pas un parent démissionnaire.

Vous l’avez compris, trouver le ton juste pour formuler ses consignes est un exercice délicat.

Voici cinq conseils pour l’exécuter dans les règles de l’art.

1. N’exigez pas, expliquez

Les ordres lâchés d’en haut ont peu de chances de stimuler votre équipe. 

Oubliez-les. La règle d’or est de ne jamais exiger, mais d’expliquer l’objectif poursuivi.

C’est l’approche adoptée par de plus en plus de managers vis-à-vis des jeunes de la génération Y (les moins de 30 ans) qui acceptent mal les directives dès lors qu’elles ne sont pas justifiées.

«Le management entre dans une ère où il faut insister sur le sens, observe Karine Aubry, spécialiste du coaching de dirigeants. Quand on passe une commande, il faut revenir sur ses raisons, sur le contexte… Bref, susciter la motivation.»

Car manager ne se résume pas à faire exécuter des consignes : il s’agit d’obtenir le meilleur de ses équipes. 

Pour inciter les siennes à s’investir dans la mise à jour du logiciel de gestion RH – ce qui impliquait le remplissage d’innombrables fichiers Excel -, Karolina Koronkiewicz, responsable des affaires médicales et de la paie dans un centre hospitalier, a, par exemple, insisté sur le fait que cette tâche rébarbative s’inscrivait dans un projet plus global de certification des comptes.

Cette mise en perspective lui a assuré l’adhésion de ses collaborateurs.

2. Montrez que vous êtes sûr de vous

Récemment nommé à la tête d’une équipe, vous êtes persuadé que votre seul titre suffira à inspirer une obéissance absolue à vos troupes ?

Détrompez-vous.

Il est maladroit de vouloir leur imposer dès le premier jour une liste d’ordres à exécuter sans délai.

En tant que nouveau manager, vous bénéficiez d’un certain crédit, mais si vous vous enfermez dans le registre du commandement, les relations risquent de s’envenimer très vite.

«Un manager qui entrerait dans le bureau de ses collaborateurs uniquement pour les solliciter ne serait pas longtemps respecté, confirme Alain Duluc, coresponsable à Cegos de l’offre de formation en développement personnel appliqué. Il faut prendre le temps d’établir une vraie relation avec ses troupes en s’intéressant sincèrement à chacun.»

Affirmez aussi votre leadership en montrant que vous êtes bien à la hauteur de la tâche sur les principaux dossiers qui vous incombent.

Et, surtout, faites preuve d’assurance. Sinon, vous courez à la catastrophe.

Chef de service chez un équipementier aéronautique, William en a fait l’expérience il y a quelques mois.

Confronté à des collaborateurs au caractère bien trempé, il a vite constaté que ses consignes sur les procédures de sécurité et sur les délais de reporting n’étaient pas suivies d’effet.

Avec l’aide d’une coach, il a compris que son déficit d’autorité trouvait son origine dans un manque de confiance en lui : issu de la promotion interne, il était persuadé qu’il n’avait pas les épaules assez larges pour le poste.

Une fois convaincu de sa légitimité à occuper cette fonction, il s’est montré beaucoup plus sûr de lui et persuasif envers son équipe, en ajoutant une dose de fermeté à son management participatif.

Résultat : délais et procédures de sécurité ont été à nouveau respectés.

Karine Aubry, fondatrice de Kolibri (coaching de managers et de dirigeants) : «Les managers d’aujourd’hui sont présentés avant tout comme des accompagnants. Ils ont donc du mal à se placer sur le terrain du commandement. La bonne stratégie consiste à affirmer d’abord sa posture de leader. Cela permet ensuite de mieux faire passer ses directives et d’obtenir des résultats»

3. Fixez des règles claires

«Lorsque le cadre est clair, il est moins nécessaire de formuler des ordres, car les personnes connaissent le mode de fonctionnement du manager, ce qu’il veut ou ce qu’il ne veut pas. Elles savent ce que l’on attend d’elles», explique Annick Haegel, consultante freelance en ressources humaines.

Cela implique aussi de recadrer celles et ceux qui ne se plient pas aux consignes.

Les délais ne sont pas tenus ?

Rappelez que vous aviez donné jusqu’à la fin de la semaine à toute l’équipe pour rendre le plan de développement sectoriel et que tout retard vous pénalise à votre tour dans l’achèvement de votre propre plan de développement régional.

Vous venez d’apprendre que votre commercial a perdu un appel d’offres la semaine dernière ?

Expliquez-lui que si vous vous êtes engagé à l’accompagner dans ces démarches, il est tenu, en retour, de vous informer de ce genre d’échec.

Dans son centre hospitalier, Karolina Koronkiewicz avait noté que, travaillant à flux tendu, ses agents ne suivaient pas toujours ses instructions.

Désormais, pour éviter les dérapages, elle double celles-ci d’un e-mail.

4. Adaptez le message à votre interlocuteur

Directif, participatif, «délégatif» ou persuasif, chacun développe le style managérial dans lequel il se sent le plus à l’aise.

«Mais un bon manager doit savoir jouer de ces différents registres et trouver celui qui correspond le mieux à son interlocuteur ou à la situation, souligne Virginie Cathiard, consultante en management et en communication pour Orsys formation. Son style, poursuit-elle, peut donc varier au sein d’une même équipe : directif avec un jeune inexpérimenté, délégatif avec un collaborateur autonome, participatif avec une équipe investie, et persuasif quand il s’agit de convaincre un collaborateur de passer du temps sur une tâche ingrate.»

La posture au moment de donner un ordre se révèle également cruciale.

«Il faut veiller à s’exprimer posément et établir la connexion avec la personne avant de lui transmettre vos exigences», recommande Alain Duluc.

5. Demandez un accusé de réception

Une fois la consigne passée, votre travail n’est pas terminé.

Il faut en effet vous assurer que les enjeux ont bien été compris.

Pour cela, n’hésitez pas à faire reformuler votre demande par les intéressés.

«Interrogez la personne sur ce qu’elle pense entreprendre pour répondre à votre attente, recommande Karine Aubry. Il s’agit de vous assurer qu’elle va dans la bonne direction, sans tomber dans le travers du micro-management en détaillant votre consigne à l’excès.»

Laissez-lui carte blanche sur le mode d’exécution,

en instituant des contrôles réguliers et adaptés au niveau d’autonomie de chacun. Certains collaborateurs sont inexpérimentés ou ont besoin d’être rassurés ?

Accompagnez-les en leur faisant formuler les étapes à respecter et les problèmes à résoudre.

Ils gagneront ainsi progressivement en autonomie.

C’est ce qu’a constaté François Cordiez, chez Altran.

Aujourd’hui à la tête d’une équipe de 30 collaborateurs, il se souvient d’un épisode cuisant de sa carrière : fraîchement nommé à un poste et engagé sur un projet compliqué, il avait alors voulu gérer seul le dossier, sans solliciter personne.

Une erreur : il s’est vite retrouvé la tête sous l’eau.

Depuis, ce manager a compris que donner une consigne claire est un gain de temps et d’efficacité. «Le fait que je sache me faire obéir est le résultat de beaucoup de tentatives et de pas mal d’échecs», souligne-t-il, modeste, comme pour vous inciter, à votre tour, à vous lancer.

Mais jamais il ne les résout en imposant son autorité à coups de diktats. Récemment, un nouveau (et important) client attendait la livraison dans la journée de matériaux sur son chantier.

Or, en venant charger la marchandise, le chauffeur s’est rendu compte que le fournisseur était en plein inventaire. «trois solutions m’apparaissaient envisageables : faire le forcing auprès du fournisseur, mais mes équipes l’avaient déjà tenté; demander au client de venir à l’agence pour récupérer une marchandise équivalente; ou faire en sorte que le chauffeur passe à l’agence pour y prendre la marchandise disponible et la livrer aussitôt», explique-t-il.

Plutôt que d’imposer des instructions détaillées, Damien Aurand n’a transmis qu’une consigne à l’équipe logistique : donner au plus vite satisfaction au client.

Se contentant de reformuler les données du problème, il a obtenu qu’elle mette d’elle-même en place la dernière solution, la meilleure à ses yeux.

Une façon de la motiver, de la responsabiliser et de la faire monter en compétences et en autonomie.

Sortez de votre zone de confort

Faites-vous partie des personnes préférant jouer la sécurité en continuant à exercer le même job chez le même employeur ?

Ou vous sentez-vous trop incertain pour relever un nouveau défi ?

Quoi qu’il en soit, ne craignez absolument pas de briser les murs de votre zone de confort.

Kathy Caprino, coach en carrière, met en garde des différents pièges psychosociaux :  » Selon mon expérience, rester des années à un endroit parce que l’on s’y sent à l’aise nuit à la carrière d’un individu.Cela m’est aussi arrivé et, ce qui se passe souvent, c’est que vous commencez à douter de votre valeur sur le marché du travail.Vous redoutez de ne plus jamais réussir ailleurs et craignez de ne plus pouvoir évoluer en dehors de votre métier actuel.  »

Selon cette dernière, la zone de confort n’est pas plus sûre, car plus aucun emploi n’est garanti.

 » La seule chose qui soit sûre, c’est vous-même : votre esprit, votre cœur, vos talents et vos compétences. Celles-ci peuvent, à un moment donné, être essentielles dans votre vie. Mais, pour ce faire, vous devez continuellement sortir de votre zone de confort et aller de l’avant.  »

David Van Rooy, Senior Director de la stratégie des ressources humaines et des opérations internationales chez Walmart, voit le fait de quitter sa zone de confort comme un précieux choix de carrière menant vers la bonne direction, celle du succès.

Dans son nouveau livre « Trajectoire : 7 stratégies de carrière qui vous emmènent de là où vous êtes vers là où vous voulez aller« , il démontre l’intérêt de sortir de sa zone de confort au travers de six avantages.

Oublier la perfection

Personne n’est parfait : n’attendez pas de l’être et n’y aspirez pas non plus.

Se mettre la pression est parfaitement inutile.

Si vous acceptez cela, vous serez moins hésitant et ne rencontrerez plus d’incertitudes sur votre chemin.

Vous serez plus tenté de prendre des risques que d’essayer à tout prix de les éliminer.

Plusieurs choses sont liées au risque : l’éventualité d’échouer, certes, mais plus important encore, l’opportunité de réaliser de grandes choses.

Bien-sûr, l’échec est une option quand vous prenez un risque mais, pour autant que vous l’acceptiez et en retiriez un apprentissage, vous en ressortirez grandi.

Etre une source d’inspiration pour les autres

Les autres observent ce que vous faites.

Cela ne vous rassure peut-être pas toujours mais c’est ainsi.

S’ils vous voient bien occupé, vous les inspirez à évoluer, eux aussi, et à changer.

Cela ne se produit pas seulement dans votre vie professionnelle mais aussi à la maison lorsque vos enfants vous regardent.

Nous avons tous dans notre vie quelqu’un qui nous inspire, même inconsciemment, et cela nous motive à nous dépasser.

Prenez des risques et croyez en vous, vous deviendrez cette source d’inspiration pour les autres.

Ne pas avoir de regrets

« Non, rien de rien, non je ne regrette rien », chantait Edith Piaf à l’époque.

David Van Rooy donne l’exemple d’un marathon.

 » L’idée de pouvoir courir plus de 42 km me semblait ridicule et impossible. Je n’ai jamais vraiment eu l’intention de le faire. Et puis, ma sœur a fini par me convaincre que je devais au moins essayer. J’ai tenté ma chance et j’ai réussi.  »

Dommage que nous finissions toujours par nous demander « et si ? » lorsque nous y pensons.

A trop réfléchir, nous n’osons rien entreprendre.

Alors, ne vous posez pas 36.000 questions, faites-le tout simplement et foncez !

Découvrir qui l’on est

Rester dans sa zone de confort revient souvent à faire la même chose que les autres. Vous vous conformez aux normes et à la pression qui y est liée.

Par contre, en vous autorisant l’exploration d’un nouveau territoire, vous vous offrez la chance de découvrir qui vous êtes vraiment.

Alors, sentez-vous libre et donnez forme à votre carrière ainsi qu’à votre vie, et ce comme vous l’entendez.

Plus de contrôle

Si vous choisissez de tracer votre propre route, vous définissez en toute liberté vos propres conditions de travail et de vie.

Prenez le contrôle de votre existence et fixez vos propres règles.

Décidez vous-même de changer.

Vivre avec plus de conscience

Sortir de votre zone de confort vous rendra joyeux, voire euphorique.

Vous gagnerez en respect de vous-même.

Vous comprendrez ce dont vous êtes capable et ce que vous pourrez atteindre, créer,…

En fin de compte, vous ressentirez une énorme satisfaction, celle que vous avez poursuivie depuis bien longtemps sans jamais l’atteindre.

Un leader est quelqu’un qui écoute beaucoup !

La capacité d’écoute est une grande force pour manager et motiver son équipe.

Cette source de leadership donne aussi une hauteur et une profondeur de vue incomparable sur l’entreprise dans son environnement.

A des années-lumière de l’image projetée par la société, le leader est par définition quelqu’un qui écoute beaucoup et de manière active.

C’est à dire qui s’intéresse à ce que disent les gens, qui tire des enseignements de ce qu’il écoute, et qui agit en conséquence de ses perceptions et de son écoute active.

Cette écoute active est une source de leadership : elle permet au dirigeant d’être en phase avec son environnement et de motiver toutes les personnes en relation avec son projet.

Décoder l’environnement et écouter sa propre perception de l’environnement

L’entreprise est insérée dans un environnement composé de nombreux intervenants : fournisseurs, clients, partenaires, associés, équipe, concurrents… chacun a ses propres objectifs, ses propres motivations. Les agents qui composent l’environnement de l’entreprise forment un système. Décoder les agents de ce système (besoins, motivations, intérêts…) est un principe phare du leadership.

Il ne s’agit pas de se proclamer omniscient et se dire capable de savoir ce que sont et ce que veulent les uns et les autres.

Cela consiste plutôt à écouter toutes les informations qu’envoie cet environnementd’agents et à comprendre comment ces agents s’articulent les uns avec les autres. Cela donne une certaine hauteur de vue par rapport à l’entreprise vue comme un système. Toute chose n’est pas comparable mais imaginez ce décodage comme un entomologiste qui étudie une colonie de fourmis, son environnement et le système composé par ses agents.

Notre “voie intérieure” est aussi une source d’informations. Il s’agit de tout ce que l’on se dit ou ce que l’on ressent (perçoit) venant de l’extérieur. Je ne sais pas ce que vous en pensez mais il me semble que dans le fond, la voix intérieure se trompe rarement, même si elle a parfois partiellement tort.

L’information obtenue accroît considérablement la capacité du leader à prévenir les erreurs et échecs, et aussi dans le sens inverse à accroître la profondeur de son champ de vision sur l’avenir et ses opportunités.

Donner la possibilité de s’exprimer

Dans le point précédent, nous avons vu qu’une source de leadership tient beaucoup à sa perception de l’environnement. Mais l’information venant de l’environnement n’est que partielle parce qu’elle n’est basée que sur du perçu et de la construction mentale. Elle peut donc amener à faire des erreurs.

Une autre particularité du leadership est de donner aux uns et aux autres les moyens de pouvoir s’exprimer, de donner son point de vue. Ce rapport direct et franc a deux avantages pour le leader :

En tant que leader, vous reconnaissez officiellement la force des personnes avec qui vous travaillez

Les succès, les échecs, les opportunités, les forces, les faiblesses, sont rarement le fait d’un seul homme ou d’une seule femme et en demandant activement aux personnes de participer, vous reconnaissez les compétences des personnes avec qui vous travaillez.

Les agents de l’entreprise se sentent impliqués dans le travail. Le fait que vous les écoutiez valorise leur travail ainsi que leur avis. Cela attise le sentiment de reconnaissance de compétences. Enfin, cela diminue ce qu’on appelle les effets de freinage c’est à dire la propension des personnes à repousser le changement.

Vous augmentez vos capacités de leadership en augmentant les flux d’informations sur l’entreprise et son environnement

C’est une excellente façon non pas d’accroître la profondeur de son champ de vision comme précédemment, mais d’une part d’élargir ce champ de vision et d’autre part de rendre cette vision moins floue.

En somme vous attirez le regard des autres quelque part pour vous assurer que votre perception était juste… et que vous ne menez pas le train dans le mur sans écouter les coups de klaxons des uns et des autres.

Tenir compte de l’énergie disponible, identifier les besoins personnels et aider son équipe à se réaliser

Le leadership, c’est admettre que le monde n’est pas solide. Les capacités d’une équipe sont énergie.

Il est illusoire pour le leader de croire que le seul salaire soit la compensation demandée par votre équipe. Bien sûr cette rétribution formalisée dans le contrat de travail est importante, mais cette source de rétribution n’est pas exclusive.

Toute personne attend d’autres choses qui sont informelles : reconnaissance du travail accompli, reconnaissance des compétences. Cela comprend aussi la considération des aspirations professionnelles de chacun : évolutions dans le travail, formation, prises de responsabilités notamment.

Tenir compte de l’énergie disponible

En tant que leader vous avez des objectifs dont la réalisation est partagée par les membres de votre équipe. Rien n’est solide : il est donc illusoire pour le leader de croire que rien ne change. L’environnement change, l’équipe change. Chacun est plus ou moins en forme et motivé par exemple.

Une source de leadership est de percevoir, d’écouter et de considérer les informationsdonnées directement (parole, écrits) ainsi que les informations données indirectement (retards, petites baisses de régime, tensions, etc).

Identifier les besoins personnels et les objectifs communs

Le salaire ne suffit généralement pas, d’autres motivations nourrissent le travail de chacun au quotidien. Parmi ces motivations personnelles que peut détecter le leader, je relève :

  • La reconnaissance du travail accompli,
  • La reconnaissance des compétences,
  • La reconnaissance des responsabilités,
  • La reconnaissance des besoins d’évolution et de formation,
  • La reconnaissance du succès (être connu).

En parallèle à ces besoins personnels, le leader identifie et évalue régulièrement les objectifs communs. Sont-ils en adéquation avec le moment présent ? Les tâches de travail, leur difficulté, leur avancement sont-ils en adéquation avec le plan prévu ?

Aider son équipe à se réaliser

Ce n’est pas tout d’écouter et de percevoir quelles sont les motivations de chacun. Le leader aide son équipe à se réaliser dans le cadre d’un enrichissement mutuel. Pour nommer cela autrement, cela s’appelle aussi une relation de travail de type gagnant-gagnant.

Cela consiste pour le leader à intégrer les ambitions, les aspirations et les motivations de chacun dans les objectifs communs à l’équipe. Et à prévoir les manières dans le temps de concrétiser ces ambitions, aspirations et motivations à mesure que les objectifs sont remplis.

Ecouter l’environnement, écouter sa voix intérieure… écouter les autres et considérer leurs motivations, leurs aspirations et leurs motivations pour assurer son leadership.

Publié le 25 février 2008 par Gautier Girard dans L’entrepreneur

Le management bienveillant par la 7ème compagnie…

« Ce film qui a initialement été pensé comme une comédie populaire est entré dans la mémoire collective française. 

Un film qui illustre le concept en vogue de management bienveillant.

Mais où est donc passée la septième compagnie ? 

On a retrouvé la septième compagnie !

La septième compagnie au clair du Lune.

Cette trilogie cinématographique a marqué les esprits de plusieurs générations après avoir rempli les salles obscures dans les années 70 (dix millions d’entrées cumulées).

L’intérêt ne s’atténue pas et les chiffres d’audience restent à des niveaux élevés à chaque rediffusion.

L’histoire rocambolesque de trois soldats membres d’une compagnie à la déroute, héros involontaires et trouillards, constitue la clé de voûte du succès du film de Robert Lamoureux.

Le sergent-chef Chaudard (Pierre Mondy) menant le duo peu flamboyant des soldats Pithivier (Jean Lefèvre) – Tassin (Aldo Maccione puis Henri Guybet) dans des situations rocambolesques a provoqué les rires d’un large public.

Et que dire des répliques phares (« au chef, au chef et à sa dame », « il nage bien le chef », « si je connaissais le… qui a fait sauter le pont », etc.) reprises tant dans les cours d’école que dans les entreprises ?

Rendons-nous à l’évidence : ce qui a initialement été pensé comme une comédie populaire est entré dans la mémoire collective française.

Alors nous est venue l’envie de saluer cette trilogie.

L’envie également de l’analyser sous un angle différent.

Et à bien y réfléchir, l’œuvre est extrêmement intéressante dans sa capacité à expliquer et illustrer un concept en vogue : le management bienveillant.

Dirigeants et cadres, lors de la prochaine diffusion, asseyez-vous confortablement à côté de vos enfants, concentrez-vous et décortiquez le comportement de nos trois héros.

Vous percevrez rapidement à quel point le sergent-chef Chaudard est l’incarnation de la bienveillance, et à quel point cette posture est efficace.

Moteur !

Chaudard, réelle incarnation de la bienveillance

S’il existe aujourd’hui plus d’écrits pratiques que de développements théoriques sur la notion de bienveillance, les traits communs semblent concorder.

La bienveillance s’entend en effet avant tout comme une valeur ou à une propension à s’intéresser aux autres et à leur bien-être.

Dès la quatorzième minute de l’épisode 1, Chaudard devient l’incarnation de la bienveillance en mettant ses acolytes sous protection (« attention, on voit où on met les pieds ») puis en assurant la reconnaissance des environs à leur place.

Il aura tendance tout au long de leurs aventures à être attentif aux demandes, inquiétudes et souffrances de ses hommes.

Souvent, il se substituera à eux, par exemple en essayant de trouver de la nourriture pour ses hommes retranchés dans la forêt de Machecoul.

Et ses troupes lui rendent souvent la pareille, en le soutenant dans toutes les épreuves.

Ainsi, Tassin et Pithivier encouragent-ils leur chef à se baigner après que celui-ci soit involontairement tombé à l’eau (« je suis sûr que ça vous ferait du bien, surtout avec vos responsabilités »).

En d’autres termes, la bienveillance génère une réciprocité des attentions.

Et les hommes de Chaudard adoptent une posture identique dès lors qu’ils se trouvent en position de manager.

Se créée alors au long des trois films une forme de respect mutuel entre les trois compères, et un réel intérêt porté à l’autre, même dans le cadre extra-professionnel.

On évoque des thèmes simples et fédérateurs comme la famille, la vie professionnelle ou les amis.

Passent alors en revue la quincaillerie de Chaudard, le travail aux abattoirs de Tassin ou la vie de cantonnier de Pithivier.

Chaudard, porteur de sens

Un élément fondamental du management bienveillant réside dans la capacité à trouver et à donner du sens à l’action collective.

À cet égard, le chef Chaudard est remarquable…

C’est en effet lui qui va définir le sens, le cap, la direction vers laquelle aller. Impossible de mettre les autres en mouvement sans indiquer clairement la direction de ce mouvement.

Et Chaudard l’a parfaitement compris : il a un objectif clair et une stratégie précise : « on est comme une espèce de poste avancé quoi, en éclaireurs pour le reste de la compagnie… », « et nous procédons-en t’naille… ».

Le chef Chaudard démontre ici des qualités de leader qui sait où il va et qui le partage avec ses troupes, si petites soient-elles : ses deux collaborateurs ont ainsi le « pourquoi commun ».

Mais si l’objectif partagé, le sens collectif est évidemment central, quel que soit le style de gouvernance d’ailleurs, le management bienveillant y ajoute un facteur individuel : le sens individuel, personnel voire intime.

C’est accepter que cette dimension, aussi compliquée à mettre en place soit-elle, est indispensable pour atteindre l’ambition d’une performance de haut niveau, avec un engagement de chacun vrai et réel.

Chacun doit donc « s’y retrouver » individuellement dans la mesure où la bienveillances’entend aussi pour soi-même.

En quoi le projet de la 7e compagnie ou du Chef Chaudard fait sens pour moi, Tassin, pour moi Pithivier ?

Ce double sens, collectif et individuel, qui permettra à l’équipe de « rester groupir… ».

Formulons l’hypothèse que pour Tassin et Pithivier, le fait de se retrouver dans « cette aventure à trois » est aussi l’occasion pour chacun d’eux de partager des moments intenses et amicaux avec des collègues, en restant loin de leur vie civile, loin « des patins d’une sœur trop maniaque » et « d’une femme plus d’extérieur que d’intérieur… ».

Ecoute et diversité

Par ailleurs, c’est vrai qu’ils sont particulièrement gentils ces gais lurons, qu’ils ne feraient pas de mal à une mouche, encore moins à un soldat adverse.

Drôle de façon de partir aux combats, n’est-ce pas ?

Une sorte de version bienveillante de la guerre ?

En tout cas, la guerre est présente, les adversaires omniprésents, nos trois héros armés de la tête aux pieds… mais jamais de combats directs, jamais d’affrontement, jamais de guerre en sorte, et surtout pas entre eux.

Regardez comme ils se respectent mutuellement tous les trois épisodes.

Admirez la qualité de leur écoute quand chacun parle de sa famille, de son métier « dans le civil », lors d’échanges au coin du feu en pleine forêt : du respect, pas de coupure au milieu d’une phrase, même de la part du chef, pas de jugement malgré leur vies et réalités bien différentes.

Ces différences, cette diversité pourraient-on dire, voilà un autre trait de cette bienveillance si présente dans cette trilogie : chacun reste ce qu’il est, malgré les besoins du collectif.

Tassin est venu avec ses origines, son accent et ses « recettes de lapin à la moutarde » et va les proposer aux autres, tels quels.

Et cette diversité ne concerne pas que le profil ou le CV de chacun mais s’entend aussi pour les idées et les opinions.

Chacun est libre de s’exprimer, de donner son avis et notamment en direction de son chef : « si vous devez faire pareil avec les t’nailles et la grosse clé anglaise, faudrait mieux… plonger, chef », « mais chef, c’est vous qui êtes tombé tout seul chef ».

Encore une parfaite illustration d’une culture managériale bienveillante qui confirme qu’être « gentil » avec les autres et avec soi même, c’est aussi dire les choses, communiquer vraiment, sans peur des représailles…

Au final, l’avez-vous remarqué, malgré une apparente maladresse dans leurs actions, nos héros s’en sortent toujours haut la main.

On pourrait alors montrer à quel point Chaudard, Tassin et Pithivier ont aussi œuvré dans un esprit d’effectuation entrepreneuriale en revisitant jour après jour leurs actions.

Mais tenons-nous-en à cet hommage. Et si nous intitulions le 4e volet de notre chère saga.

Merci la 7e compagnie !.

Merci de nous rappeler les vertus de ce combat pour plus de bienveillance dans l’entreprise, pour des relations encore plus abouties au service de performances encore plus partagées… »

Publié par Benoit Aubert et Stéphane Viglino | 11/02/2016, / LA TRIBUNE

Êtes-vous un manager légitime ?

Ce droit du chef à diriger l’organisation prend sa source dans des composantes telles que la position institutionnelle, la propriété du capital, le charisme personnel, la réputation ou l’expertise, mais c’est à travers l’exercice quotidien effectif qu’elle se construit dans le regard des collaborateurs, par l’équité des décisions et l’exemplarité des comportements, pour obtenir in fine leur engagement.

Elle apparait donc comme une quête collective qui ne repose plus uniquement sur les « têtes d’affiche », le leadership étant, dans les faits, assumé de manière plus diffuse entre le dirigeant et ses relais opérationnels.

La légitimité managériale est en souffrance aujourd’hui sous l’effet de trois causes principales:

  1. Tout d’abord, la tendance de fond d’une société où les structures d’autorité deviennent plus « horizontales » : du Père aux Pairs, l’autorité hiérarchique traditionnelle s’efface au profit d’une affiliation à des communautés et des réseaux.
  2. Deuxièmement, le niveau intermédiaire de management s’est, peu à peu, retrouvé désolidarisé, par rapport aux métiers qu’il supervise, par des années de changements d’organisation. A cela s’ajoute les effets d’une gestion de carrière individuelle privilégiant la mobilité et mettant (au mieux) l’accent sur les savoir-être au détriment des savoir-faire propres à une activité.
  3. Enfin, le culte voué aux processus, ainsi que la standardisation poussée à l’extrême par des entreprises en quête d’excellence opérationnelle, ont fini par ôter toute initiative à un encadrement de proximité qui se noie dans le reporting, quand il n’est pas écrasé sous l’avalanche des projets à mettre en œuvre.

Alors que faire ?

Balayons d’abord les fausses pistes.

Tout miser sur la personne du dirigeant n’est pas une bonne idée.

Le sentiment de mobilisation des salariés ne lui doit finalement pas grand-chose et, souvent, l’illusoire proximité d’un leader chaleureux peut entraîner un retour de bâton quand les temps sont durs.

Elle ne facilite ni la responsabilisation ni la construction d’une culture durable.

On pourrait carrément « laisser tomber » le rôle du management de proximité, estimant que la motivation des collaborateurs se fabrique toute seule dans l’exercice du métier, au contact des clients et des machines.

Cela marcherait peut-être en des temps de stabilité prospère.

Cela marcherait si l’encadrement n’était pas, lui aussi, constitué de personnes réelles à qui l’on a vendu un accomplissement dans le travail, et qui cherchent parfois en vain l’accord entre le job demandé et leurs propres valeurs.

On est loin de cette maturité, à part, peut-être quelques expériences dans les pays scandinaves.

Dernière fausse bonne idée pour l’avenir : celle d’un recadrage ferme et détaillé, stipulant, à coup de grilles et de référentiels, les exigences de l’entreprise vis-à-vis de son management (notez qu’on ne dit plus « de ses cadres », faute de savoir exactement qui sont ces derniers ni ce qu’ils deviennent).

Mais on ne peut pas former un manager, s’il n’est pas un tant soit peu doué et, malheureusement, il y a moins de personnes adaptées à ce rôle qu’il n’en faudrait, dans les organisations tendues, pour tenir la bride à des employés qui déraillent hors de leur process ; du coup, on retrouve nos managers, sanglés dans des exosquelettes d’outillage managérial, de plus en plus infirmes sous l’armure.

L’expérience directe de la vraie vie leur échappe tant qu’elle peut.

C’est pourtant la meilleure source de qualité et de performance.

Alors, d’où faut-il repartir pour soigner la légitimité du management ?

Dirigeants et experts répondent avec force : la vérité, la confiance et la liberté.

Un alignement profond avec soi-même, pour aider les autres à s’aligner à leur tour. Une affirmation de soi égale à l’humilité d’être au service de leur réussite. Car on ne saurait être légitime tout seul. La légitimité est un lien de reconnaissance qui exige la proximité, et qui se fabrique au sein d’un collectif.

Oui, oui, celui-là même que l’on réclame après l’avoir méthodiquement annihilé, des années durant.

Sous le terme, vague et inopérant, de communauté managériale, se cache une imbrication complexe d’équipes, de chaines et de communautés où la légitimité se fabrique, par la liberté donnée et prise, entre fidélité et transgression.

Il arrive qu’une culture d’entreprise bien vivante rende presque secondaire la légitimité du management, ou du moins qu’elle en comble les défaillances.

C’est donc dans une histoire de lieux et de personnes qu’il faut s’ancrer et non dans une incantation volatile achetée au marchand.

Surtout si l’on veut, de là, animer une évolution profonde et rapide !

On s’avisera de tisser un projet dans l’étoffe du réel, quelque chose qui parle au cœur, en réponse à cette requête des troupes fatiguées : « chef, dites-nous pour quoi on se bat ! »

Parmi les techniques propices à cette reconstruction de l’intérieur, retenez :

  • l’introspection (seul ou en équipe),
  • la conversation libérée,
  • l’expérience du non-verbal,
  • la règle mise à l’épreuve des comportements qu’elle génère,
  • le droit au tâtonnement et une information pertinente pour chacun.

Enfin, à tous ceux qui ne veulent pas entendre les questions mais seulement les réponses, suggérons de réunir leurs collaborateurs autour d’une table et de rester silencieux afin d’écouter ce qu’ils ont à se dire entre eux : il en sortira quelque chose de neuf.

Publié le 2 Juillet 2010 par Pascal Jouxtel sur Globalix

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