Vous souhaitez remplacer votre boss ? Lisez ceci !

Votre boss quitte son poste et vous aimeriez le remplacer ? 

Voici 5 conseils à suivre pour entrer dans la place.

Même si son départ est prévu depuis des mois, votre boss ne sait sûrement pas encore qui va le remplacer.

62 % des directeurs financiers dans ce cas l’ignorent, d’après une étude réalisé par le cabinet de recrutement spécialisé Robert Half.

Partant du principe que la probabilité que le poste soit pourvu en interne est grande (ce qui arrive dans 62 % des situations), vous avez peut-être une opportunité à saisir.

Voici comment vous en prendre, par Olivier Gélis, directeur général de Robert Half.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, un travail acharné et des connaissances techniques ne suffisent pas pour s’imposer comme successeur.

Il est tout aussi nécessaire de développer une intelligence relationnelle, de renforcer le travail collaboratif avec son manager et ses subordonnés mais aussi avec ses pairs, de faire preuve de bon sens professionnel, et, enfin, d’avoir une vision à long terme pour l’entreprise.

1. Informez votre responsable

Discutez de vos objectifs professionnels et de votre envie de gravir les échelons hiérarchiques avec votre supérieur, en lui demandant de vous indiquer – avec franchise – quelles compétences vous devez acquérir ou développer, et quels enjeux vous devrez affronter.

Attendez-vous à être peut-être surpris par sa réaction : il se peut que votre manager pointe des faiblesses que vous ignoriez avoir, ou vous annonce que d’autres personnes sont susceptibles d’être promues avant vous…

2. Ne croyez pas que vous ferez mieux que lui

Il est tentant et facile de croire que l’on peut faire mieux que son responsable au même poste.

Cependant, les responsabilités de ce supérieur sont certainement plus importantes et plus variées qu’en apparence.

De plus, n’oubliez pas que votre manager a aussi des points forts et des points faibles : inspirez-vous de la manière dont il exploite ses points forts et gère ses points faibles.

Et, surtout, gardez bien à l’esprit que votre patron est toujours celui qui dirige tant qu’il est à son poste.

N’essayez pas de gravir les échelons à ses dépens : si sa confiance en vous s’érode, vous pourriez remettre en cause vos chances de lui succéder.

3. Collaborez étroitement

Devenir le bras droit de votre supérieur doit devenir votre objectif.

Pour y parvenir, demandez à travailler avec lui sur certains projets, ou à l’aider sur certaines missions comme, par exemple, assurer l’interface sur un projet que votre manager s’inquiète de laisser en attente pendant ses vacances.

Attention, votre responsable ne sera peut-être pas tout de suite à l’aise avec l’idée de déléguer.

Mais si vous prouvez que vous êtes à la hauteur, il déléguera plus facilement la fois suivante.

Durant cette période, observez les petits détails qui lui permettent de « marquer des points » : comment s’adresse-t-il à ses pairs des autres services quand il a besoin de leur aide ; comment encourage-t-il son équipe quand elle fait face à des délais très serrés ; comment gère-t-il les nombreuses requêtes qu’on lui soumet ?

Autre intérêt de cette collaboration ‘rapprochée’ : vous aider aussi à découvrir les tenants et aboutissants de son poste, et vous rassurer dans l’idée que vous êtes capable de relever le défi.

De plus, vos collaborateurs et vos confrères commenceront à vous considérer comme un leader au sein du groupe.

4. Formez-vous

Pensez à développer dès maintenant les compétences nécessaires pour gravir les échelons. Soit en suivant des formations appropriées, soit en vous proposant pour des missions de perfectionnement.

Vous serez peut-être alors encouragé(e) à prendre de nouvelles responsabilités, voire à changer de poste pour obtenir les compétences et l’expérience dont vous avez besoin.

Vous pouvez aussi travailler avec un mentor, un supérieur hiérarchique, ou une personne dont l’évolution de carrière ressemble à la vôtre, qui pourra vous fournir de précieux conseils.

Ce ‘mentor’ vous alertera aussi sur les écueils potentiels ou vous aidera à développer un réseau de soutien.

5. Choisissez votre propre remplaçant

Anticipez le fait qu’une promotion peut s’avérer plus difficile que prévue s’il n’y a personne pour assumer vos anciennes responsabilités.

Commencez à réfléchir à la personne la mieux placée pour reprendre votre poste.

Et s’il est sans doute bien trop tôt pour commencer à former officiellement votre successeur, vous pouvez néanmoins travailler avec votre supérieur pour l’identifier.

Et n’oubliez pas que se positionner pour une promotion importante relève plus du marathon que du sprint, d’autant que la bonne opportunité ne se présentera peut-être pas avant plusieurs années.

D’ici là, concentrez-vous sur les comportements et les tâches qui vous rapprocheront de votre objectif, en assurant un suivi régulier avec votre supérieur pour vérifier que vous êtes sur la bonne voie.

Cela vous permettra d’être fin prêt(e) le moment venu.

Parcours LEADER Efficace V1

Les 10 leçons de leadership de Machiavel

Niccolo Macchiavelli, (Machiavel) poète, philosophe, musicien, renommé pour son cynisme, a écrit “Le Prince” (Il Principe), considéré pour être le premier ouvrage politique, en 1531.

“Le Prince” est une sorte de traité pratique et cynique des moyens à mettre en œuvre pour gagner le pouvoir et le conserver, en employant si nécessaire des moyens brutaux et cruels.

On a attribué à Machiavel l’expression “la fin justifie les moyens”, alors qu’elle n’apparait nulle part dans son œuvre.

Attention: l’intelligence émotionnelle et le management 3.0 n’étaient pas des thèmes privilégiés de Machiavel.

La bienveillance non plus…!

Voici une anthologie de quelques-uns des principes directeurs de Machiavel :

  • Traitez-bien les gens, ou détruisez-les complètement

(Ceux que vous n’auriez que légèrement blessés pourraient vouloir se venger)

  • Si vous pensez que quelqu’un peut vous nuire dans le futur, il faut régler le problème maintenant.

(Les problèmes ne disparaissent jamais d’eux-mêmes, ils sont simplement repoussés à une échéance future)

  • Soyez toujours armé

(Tous les prophètes désarmés ont été détruits et personne ne respecte les faibles)

  • Étudiez les grands personnages. Même si vous ne parvenez pas à les atteindre, vous finirez quand même honorablement.

(Ceux qui étudient les grands en retiennent toujours quelque chose de positif)

  • Il vaut mieux être craint plutôt qu’aimé

(Nous voudrions avoir les deux, mais comme c’est incompatible, il vaut mieux choisir d’être craint qui est plus sûr qu’être aimé)

  • N’exagérez pas avec la peur que vous inspirez

(On doit se faire craindre, mais pas au point d’en être haï)

  • Tant que vous n’insultez pas les gens, ne les volez pas ou ne les menacez pas, tout ira bien pour vous

(Tant que leurs biens et leur honneur ne sont pas menacés, la plupart des gens sont heureux de vivre.)

  • Ce que vous percevez est la réalité

(Tout le monde voit ce que vous semblez être, peu de gens savent réellement qui vous êtes, et la foule est toujours victime des apparences)

  • Comportez-vous comme une personne aimable, mais si des personnes vous causent du tort, soyez sans merci
  • Les gens intelligents savent s’entourer d’autres personnes intelligentes

(L’intelligence d’une personne se mesure au nombre de personnes intelligentes de son entourage)

Comment dire NON à son boss ou à ses collègues

Vous enchaînez les grosses journées de travail, vous avez à peine le temps de déjeuner ou vous vous retrouvez dans des situations que vous n’avez pas provoquées ?

Il est très probable que vous ne sachiez pas dire non. Bonne nouvelle, ça s’apprend.

Voici quelques conseils à appliquer d’urgence.

Dites non en étayant avec des faits

« Les personnes qui ne savent pas dire non sont généralement celles qui ont besoin d’être entourées, de sentir qu’on les aime. Or, dire non peut être positif et parfois même nécessaire », explique Benoît Kallel, consultant externe en management pour Demos et directeur général de T-Lead Consulting.

Si vous n’êtes pas d’accord avec les méthodes ou les stratégies employées par vos supérieurs hiérarchiques ou si vous ne pouvez pas vous occuper d’un dossier supplémentaire, le mieux reste d’en parler à votre N+1.

« Les managers ont besoin d’avoir un feedback sur ce qui va et ce qui ne va pas. Du moment que vous apportez des éléments factuels et constructifs pour justifier votre désaccord, ils apprécieront », précise Benoît Kallel.

Confrontez-vous à vos peurs

La méthode pour dire non à votre chef ou à vos collègues reste la même. Seuls les enjeux et les craintes sont différents.

Lorsqu’il s’agit de votre supérieur, c’est la peur de perdre votre travail qui surgit, tandis que face à un collègue, vous craignez d’altérer votre relation et d’engendrer une mauvaise ambiance de travail. « Ces risques sont réels mais souvent surestimés », explique Raphaël Georges, psychologue, coach et consultant.

Et d’ajouter : « ceux qui ont atteint des positions hiérarchiques intéressantes dans l’entreprise, ainsi que les collègues qui sont appréciés, sont ceux qui n’ont pas eu peur de dire non. »

En ce sens, dire non n’est pas un défaut mais bien une qualité.

Pour vaincre cette peur, le mieux reste de s’y confronter.

Et cela commence par des exercices simples à pratiquer au quotidien. « Oser dire non se travaille tous les jours pour ne pas tomber dans la soumission et la victimisation. Vous pouvez, par exemple, entrer dans un café et demander un verre d’eau. Si votre boulanger vous donne une baguette trop cuite, vous pouvez aussi lui en demander une autre », préconise Michel Bernard, formateur en ressources humaines et coach.

Prenez votre temps avant de répondre

Pour éviter de vous laisser entraîner, malgré vous, à accepter des missions que vous ne pouvez pas gérer, ne soyez pas impulsif. Différez votre réponse. « Il faut mesurer les conséquences sur sa charge de travail et faire le tour de ses besoins pour ne pas arriver au burn-out », explique Michel Bernard.

Prenez le temps de réfléchir, même quelques minutes.

Si vous êtes obligé de répondre dans l’immédiat, Raphaël Georges conseille une autre méthode. « Pour vous laisser du temps, réfléchissez à voix haute en reformulant la question posée, ses enjeux, les alternatives qui se présentent à vous et leurs conséquences. C’est une technique utilisée par les hommes politiques face à une question délicate ».

Par exemple, si vos collègues viennent vous voir en disant « Vous êtes vraiment compétent pour ce dossier », vous pouvez répondre : « Merci de ce compliment, mais j’ai déjà beaucoup de dossiers à gérer, j’ai d’autres priorités et je ne suis pas en mesure d’en prendre plus ».

Il suffit donc de dire les choses de manière naturelle en apportant des éléments factuels.

Affirmez-vous sans vous imposer

Dire non, c’est aussi s’affirmer en exprimant aux autres ses valeurs, ses opinions, ses émotions et ses limites pour les faire respecter.

Cela suppose que vous soyez à l’écoute de vous-même et de vos besoins.

Pour Raphaël Georges, l’une des méthodes les plus efficaces est la méthode JEEPP :

  • J pour je, en commençant sa phrase par « J’aimerais, j’apprécierais, je souhaiterais… »
  • E pour empathie, en tenant compte de l’autre : « Je comprends mais j’aimerais… »
  • E comme émotions, en indiquant les vôtres : « Je suis gêné d’avoir à refuser… » et celles de l’autre : « Je comprends que ça te mette dans une position difficile… »
  • P comme précis, c’est-à-dire direct : « Je ne peux pas accepter ta demande »
  • P comme persistance : si votre interlocuteur insiste, répéter en alternant avec l’empathie : « Non, je comprends que tu sois débordé, mais moi aussi j’ai beaucoup de travail et je ne peux pas m’occuper de ce problème ».

« Il faut savoir exposer son point de vue avec détermination et calme, sans détour et en respectant les valeurs de l’autre. C’est la seule manière de s’affirmer tout en gardant des relations saines avec une personne à long terme », conclut Raphaël Georges.

Publié sur Keljob par Chloé Cartier-Santino le 12 décembre 2012 

Pour que chaque collaborateur se sente responsabilisé

« Et vint le jour où le risque de demeurer prisonnier de ses principes, de ses croyances et de ses habitudes devint plus souffrant que le risque de sortir du quotidien et de s’ouvrir à de nouvelles possibilités. » Anaïs Nin

Manager autrement

Dans les entreprises, le modèle de management historique et traditionnel est basé sur l’autorité et le contrôle.

C’est un mode de gestion qui fonctionne très bien dans les situations de crise, d’urgence, de conflits ou de tension.

Et quand la demande d’emploi est plus forte que l’offre, ce modèle est parfois encore renforcé.

Mais qu’on ne s’y trompe pas, le niveau scolaire a très nettement évolué au cours du 20ème siècle, les idées et les valeurs aussi : les droits individuels sont plus affirmés, les attentes des salariés du 21ième siècle sont différentes de celles de leurs parents.

Si le travail permet de répondre aux besoins physiologiques et de sécurité élémentaires grâce à l’argent gagné, il est véritablement une source d’estime de soi, de sa propre réalisation, et doit répondre au besoin d’être, quelles que soient les primes obtenues.

Par ailleurs, les conditions du marché demandent aux entreprises d’aborder autrement leur modèle de management, pour créer des contextes de travail propices à la créativité et à la performance, adaptés aux réalités de la concurrence.

Il est fondamental que la relation de travail soit gérée dans une toute nouvelle perspective, pour que chaque collaborateur se sente responsabilisé, ait envie d’innover et d’apporter sa pierre à l’édifice de l’entreprise et non pas seulement exécuter les ordres de la hiérarchie comme un mercenaire, au risque d’être très vite démotivé, résigné, de ne faire que le strict minimum, voire d’aller chercher ailleurs si l’herbe n’est pas plus verte.

La motivation et la performance ne s’imposent pas.  Cependant elles peuvent être suscitées en adoptant une autre approche du management qu’est l’Empowerment:

Le Nouveau Management

Les relations d’encadrement sont basées :

– sur le leadership personnel, la coopération et la collaboration,

– la capacité de chaque collaborateur d’agir de façon responsable,

– le développement du potentiel et des compétences de l’individu,

– la reconnaissance des différences (culturelles, sociales, …) comme levier de croissance,

– des évaluations périodiques des salariés et du feedback constructif,

– un mode de communication fondé sur le respect et sans domination.

Quelle que soit votre position hiérarchique, dirigeant, cadre supérieur ou collaborateur, cette délégation de pouvoir, exprimée au travers de ce nouveau paradigme du management, a un impact sur les relations humaines, ne trouvez-vous pas ?

Ce changement en entreprise ne revient-il pas à remettre en place les valeurs humaines fondamentales, authentiques et naturelles des personnes ?

Est-ce que face à tout le stress, à toutes les incertitudes et difficultés du monde professionnel, un peu plus d’humanité, d’écoute et de sagesse ne générerait pas beaucoup plus d’efficacité et une plus grande sérénité pour tous ?

Devez-vous prendre des risques pour atteindre vos objectifs ?

Par nature, nous cherchons la stabilité, la sécurité.

Routine et habitude sont certes pesantes sur le long terme, mais elles ont le mérite de nous permettre de nous sentir protégés, à l’abri de tout événement déstabilisant ou de remises en question trop importantes.

Le changement est d’ailleurs un élément effrayant, qu’il faut préparer et accepter psychologiquement.

Dans un sens, l’évolution personnelle, le besoin d’amélioration individuel est contradictoire en ce que le fait de prendre des risques fait peur, alors même que ces derniers sont les fondements de notre apprentissage de la vie.

Sortir de sa zone de confort n’est jamais évident, c’est une certitude.

Postuler pour un nouvel emploi, décider de tout plaquer du jour au lendemain, de déménager loin, de faire un enfant… autant de décisions qui troublent l’individu, le mettant face à ses choix, ses craintes et au questionnement entourant son potentiel intrinsèque.

Nous connaissons cependant tous la règle du jeu : si nous refusons de prendre des risques, nous ne pourrons que difficilement atteindre nos objectifs, surtout si ces derniers sont élevés.

Il est donc nécessaire de vous lancer dans une réflexion objective sur ce que signifie concrètement prendre des risques, dans le but de déconstruire les barrières qui vous empêchent encore d’exprimer toute l’étendue de vos capacités et de profiter des opportunités qui se présentent à vous.

Prendre des risques : une définition discutable

Lorsqu’il s’agit de prendre d’importantes décisions qui pourraient bouleverser notre quotidien, notre inconscient érige un bouclier, une protection faite de doutes et de croyances, nous poussant à biaiser notre analyse de la situation.

D’une manière rationnelle, on pourrait en effet penser que le fait de prendre des risques entraîne nécessairement une plus-value, un enrichissement qui ne saurait être à notre désavantage.

Pourtant, et alors même que la possibilité de rationaliser nos pensées nous est offerte (grâce au rapport matériel existant entre le risque pris et les bénéfices potentiels), nous avons tendance à nous focaliser sur l’éventualité de l’insuccès.

Dans l’esprit humain, prendre des risques est largement perçu comme un facteur de troubles.

C’est la peur de l’échec qui semble porter la signification du mécanisme tout entier.

Pourtant, en y réfléchissant bien, on peut tout à fait faire évoluer notre perception de la prise de risques.

Là où beaucoup s’attachent à constater l’ampleur d’une tâche à accomplir, nous pourrons mettre en exergue la chance qui nous est offerte de faire de nouvelles expériences ou encore l’excitation provoquée par de nouveaux challenges.

Prendre des risques, quel que soit le contexte, ne signifie pas nécessairement s’exposer à de terribles conséquences.

C’est simplement une mise en action, matérialisant notre volonté de nous ouvrir sur notre environnement, d’emmagasiner du savoir et d’enrichir notre personnalité.

Alors que nos peurs les plus profondes nous poussent à adopter un comportement de victime, nous devrions nous interroger sur notre pouvoir de décision et son impact sur notre existence.

Ne tendons-nous pas à respecter les individus qui osent suivre leurs rêves ?

Ne jouissons-nous pas de satisfaction personnelle au moment d’atteindre un objectif qui paraissait de prime abord inaccessible ?

Chaque risque que nous prenons est un facteur de développement de notre confiance en nous.

Il favorise l’auto-évaluation et la mise en lumière de nos forces et faiblesses.

Du fait de prendre des risques, découle aussi une certaine fierté.

Nous prenons alors conscience que nous sommes véritablement capables de prendre des décisions cruciales, dont les conséquences sont perceptibles et bénéfiques.

Plutôt que d’exclusivement nous intéresser aux éventuelles retombées négatives de nos choix à venir, nous devrions nous pencher sur l’effort ainsi formulé et la volonté de faire évoluer une situation.

Ces deux facteurs sous-tendent en effet l’adoption d’un état d’esprit motivant, déterminé à assumer ce besoin de changement dans notre existence.

Prendre des risques n’est pas un phénomène s’inscrivant dans une logique de remise en question de notre bien-être, mais bien une condition sine qua non à notre évolution.

Prendre des risques : quand notre implication prend le relais de nos doutes

Animal social, l’Homme est influencé par son environnement, ses interactions et son parcours personnel.

À ce titre, nous avons tous nos propres interrogations et doutes vis-à-vis de l’avenir et des décisions prises.

La bonne nouvelle, c’est que nous avons pu identifier clairement notre tendance à ne pas considérer objectivement les conséquences de nos actes.

Nous savons alors que la plupart du temps, ce sont principalement les appréhensions liées à l’inconnu, plutôt que les possibles retombées d’un échec qui nous effraient.

Dans la plupart des cas, nos peurs vont bien au-delà du domaine du possible… De quoi retrouver courage avant de passer à l’action.

Démasquer une telle illusion nous permet en effet de replonger dans le concret, dans le réel, afin de limiter la portée du risque au moment de notre passage à l’acte.

Application et implication seront alors les fondements de notre volonté de faire naître le changement.

Que l’on soit derrière un écran d’ordinateur, sur le terrain, dans un bureau ou dans la rue au moment de prendre des risques, c’est le fait de nous dédicacer entièrement à l’accomplissement de nos actions qui limite nos peurs inconscientes.

En restant concentrés sur nos objectifs et appliqués sur ce que nous faisons, la petite boule au ventre disparaîtra, au profit d’une volonté de dépassement de soi.

Le risque et le sentiment négatif qui l’accompagne font partie de la réflexion.

Une fois lancés dans la réalisation, ce ressenti disparaît laissant place au focus et à la fierté d’avoir fait le premier pas vers notre révolution personnelle.

L’anxiété peut persister au début du procédé, mais elle sera bien vite éradiquée par notre concentration, permettant de ne plus nous focaliser que sur l’instant présent, la mise en place et la matérialisation de nos efforts sur le plan concret.

Prendre des risques revient au final à accepter sa propre définition personnelle et entretient notre connaissance de nous même.

Cela nous offre l’opportunité de mieux nous armer pour l’avenir, d’évaluer notre potentiel à un instant T et de réfléchir sur le déroulement de notre vie.

Si prendre des risques fait peur, cela peut aussi tout changer.

On dit souvent qu’il suffit de vouloir pour pourvoir et qu’on n’a jamais rien sans rien…

Il semblerait qu’il soit temps de soumettre ces adages à l’épreuve du feu !

« C’est quand une personne ose prendre des risques et s’impliquer personnellement qu’elle peut grandir et évoluer », disait Herbert Otto, écrivain allemand.

Parcours LEADER Efficace V1

Tire-au-flanc, fainéant, flemmard, cossard… Comment le faire travailler

Ils se prétendent débordés ou incompétents, se défilent dès qu’ils en ont l’occasion, brassent de l’air.

Quelle que soit leur technique, leur but est de s’économiser au maximum.

A vous de les dynamiser.

La profusion d’expressions dont on dispose pour désigner la caté­gorie d’emmerdeurs qui met toute son énergie à en dépenser le moins possible prouve l’ampleur du phénomène.

Les paresseux représenteraient en effet de 5 à 10% des effectifs de toute entreprise.

Même si certains d’entre eux cachent bien leur jeu, les repérer n’est en gé­néral guère difficile : ces collaborateurs vous évitent, ne sont jamais disponibles, se déclarent incompétents dès qu’une mission sort un tant soit peu de leur périmètre d’activité, se prétendent tout le temps surchargés de travail et manifestent bruyamment leur épuisement lorsqu’on leur confie la moindre tâche supplémentaire.

On les croise fréquemment dans les couloirs, dans les bureaux de leurs collègues ou en bas de l’immeuble pour une pause cigarette.

Face à ce type d’enquiquineurs, la moutarde monte facilement au nez.

Pourtant, il vaut mieux rester zen.

« Se mettre en colère ne sert à rien. Au contraire, la personne qui joue sur sa force d’inertie a tendance à en rajouter lorsqu’elle sent qu’elle énerve », prévient Jacques-Antoine Malarewicz, psychiatre et consultant, auteur des « Personnalités difficiles en entreprise » (Pearson Education).

Efforcez-vous plutôt d’appuyer sur les leviers qui obligeront votre collaborateur à retrousser ses manches.

Un pistonné en profite pour se la couler douce

Décidément, ce vendeur est au-dessous de tout !

Ses résultats, le nombre de visites effectuées et de contrats signés, la satisfaction des clients…

Rien ne va.

De plus, son attitude désinvolte et sa productivité calamiteuse en font un exemple déplorable pour le reste de l’équipe.

Alors que faire ?

Car ce garçon, cousin du directeur commercial, a été parachuté dans votre service sur la recommandation expresse de ce top manager.

Avec lui, vous allez certes devoir agir avec précaution.

Mais il n’est pas pour autant intouchable.

« Traitez-le comme un collaborateur ordinaire », préconise Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos.

Convoquez-le en entretien : « Tu es à la traîne sur tous les plans. Que peut-on faire pour améliorer ça ? »

Ne basculez surtout pas dans le registre affectif, restez factuel : des chiffres, des dates, des statistiques.

Puis élaborez ensemble un plan d’action et fixez des objectifs précis.

A partir de là, vous pourrez mesurer ses lacunes.

Si son comportement ne change pas, montez la pression d’un cran.

Constituez un dossier avec des échanges d’e-mails : « Tel jour, à telle heure, nous avions décidé que… »

Tenez votre supérieur hiérarchique direct au courant de vos difficultés.

Enfin, si votre dossier est suffisamment étayé, et en désespoir de cause, vous pouvez faire recadrer le collaborateur par son parrain.

Après tout, c’est lui qui vous l’a mis dans les pattes !

Un jeune s’en va à 18 heures pile, quoi qu’il arrive

Tous les jours, à la seconde près, et même s’il a trois bricoles à terminer, la jeune recrue remballe ses affaires.

Ce qui a le don de vous exaspérer.

Car, pour vous, cela signifie un manque d’implication, voire un brin de paresse. Attention !

Vous n’avez simplement pas la même échelle de valeurs que lui.

Les moins de 30 ans (appelés « génération Y » par les sociologues) ne transigent pas avec l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.

Individualistes, impatients, ils ont une vision à court terme et supportent mal la contrainte.

Pour les amadouer, ne vous opposez pas frontalement : usez de votre sens de la persuasion.

« Vous devez donner du sens à leur travail si vous voulez les voir changer d’attitude », explique Benoit Tulasne, directeur et formateur chez Docendi.

Fournissez-leur des repères qui leur permettront de réaliser qu’ils sont un maillon indispensable de la chaîne.

Prouvez-leur quel intérêt ils ont à participer à telle réunion, à réaliser des reportings fastidieux.

Et faites preuve de souplesse : adaptez-vous à leur rythme quand les circonstances le permettent.

« Si les résultats sont bons, inutile de se prendre la tête sur les méthodes et sur les horaires », estime Daniel Feisthammel, cogérant du cabinet de conseil en management et en RH AxCiome C. Laissez-leur la bride sur le cou : vous pourrez d’autant mieux raccourcir les rênes lorsqu’il le faudra vraiment.

Un collaborateur se planque derrière toute l’équipe

Au sein de ce groupe agroalimentaire, Paul, responsable marketing, s’arrangeait toujours pour ne pas intégrer la « task force » qui testait le lancement des nouveaux produits.

Il se contentait de sa gamme à lui, qui tournait toute seule, et laissait bûcher les autres.

Jusqu’au jour où son patron l’a obligé à intégrer un projet.

Avec missions précises, objectifs, planning, horaires.

Une façon directive, mais efficace, de le contraindre à prendre sa part de travail.

Une équipe est en effet un lieu douillet pour flemmarder en catimini.

« Le paresseux est souvent un malin. Il est volontaire pour jouer le secrétaire de séance en réunion, il prend des notes, dispatche les tâches… mais ne se charge d’aucune », analyse Edouard Stacke, coach et directeur associé du cabinet 100 Ways.

Mettez sa fainéantise en lumière.

Usez d’indicateurs pour établir des comparaisons en interne : absentéisme, productivité, marge, ventes. « Il ne faut pas hésiter à le recadrer publiquement, à démontrer qu’il nuit à l’efficacité collective », insiste Daniel Feisthammel, d’AxCiome C.

Confiez à ce type de profil des projets dont les résultats seront extrêmement visibles : mise en œuvre d’une norme ISO 9001, conception d’un réseau Intranet, fidélisation de clients…

Pris sous les feux des projecteurs, il lui sera impossible de se cacher.

Un senior a perdu la motivation qui l’animait autrefois

A 56 ans, ce directeur commercial d’une PMI de logistique industrielle ne semblait pas spécialement inquiet des mauvais résultats de la prospection.

« Il avait des horaires d’employé, faisait la tête lorsqu’une réunion se tenait à 8 h 30 ou à 17 h 30, refusait toute formation et se désintéressait de son équipe », se souvient son patron.

Un cas fréquent chez des salariés dont la progression a été bloquée.

« Il faut vider l’abcès, demander s’il y a eu des promesses de carrière non tenues, puis repartir sur de nouvelles bases », conseille Patrice Prély, consultant-formateur chez Demos.

Quitte à bousculer votre homme.

Si vous le pouvez, proposez-lui une mobilité horizontale.

Repérez ses envies, ce qui peut réveiller son enthousiasme.

Un manager a eu l’idée de confier à son directeur commercial démotivé une mission liée à l’immobilier d’entreprise, après avoir vu l’œil du « flemmard » s’éclairer un jour où il abordait le sujet.

Il a toutefois pris la précaution de le cadrer (dates de remise, obligation de résultat…).

L’opé­ration a finalement réussi au-delà de toute espérance.

Autre façon classique de réveiller l’intérêt d’un senior : lui faire jouer un rôle de mentor auprès des jeunes ou au sein d’un cercle professionnel.

Bref, montrez-lui que vous comptez sur lui !

Publié le 13 Avril 2010 par Marie-Madeleine Sève sur Capital.fr

Manager Performant V1

Comment faire face à un égo surdimensionné

Connaissez-vous ce sentiment de journée « sans » ?

Pas de panique.

Selon la psychologue néerlandaise Roos Vonk, personne ne va le remarquer.

Nous sommes les seuls à souffrir de ces journées où on se sent plus moche que les autres.

Pourquoi ?

Parce que les gens sont trop centrés sur eux-mêmes pour remarquer ce genre de broutilles chez les autres.

Vonk est professeur de psychologie sociale à l’université Radboud de Nijmegen.

Elle y étudie les mécanismes des lèches-bottes et de la flatterie, mais aussi celui des égos surdimensionnés.

Se regarder le nombril

Des égos qui n’ont que peu d’autodérision pensent qu’ils sont importants.

Ils ont aussi la conviction intrinsèque que les autres sont conscients de leur importance.

S’il n’existe que peu de lien entre leur vision rose bonbon et la dure réalité, cela ne les empêche pas d’être convaincus de leur bon droit.

Ce sont les autres qui manquent d’objectivité, voilà tout.

Ils trouvent qu’ils sont extraordinaires, voire uniques.

Et s’il y a échec, c’est à cause de facteurs extérieurs tels que les autres ou le manque de temps.

Ils admettent bien qu’ils ont quelques défauts.

Mais ceux-ci ne sont, à leurs yeux, que minimes et peu dérangeants.

On peut comparer un tel égo à un régime autoritaire où toute info qui ne rentre pas dans le cadre sera expurgée pour maintenir l’illusion à flot.

Dans la peau d’un autre

En cas de conflit, cette façon de penser mène à l’escalade : la personne à l’égo démesuré trouve qu’elle est pondérée et juste, alors que celui qui est en face manque, forcément, d’objectivité.

En réalité les arguments et les convictions de chacun sont à la fois futiles et subjectifs.

Le reconnaître est d’ailleurs la meilleure façon de rester les pieds sur terre.

S’il est plus facile de tirer des conclusions hâtives sur le comportement des autres, il est beaucoup plus porteur d’avoir des mécanismes d’empathie pour ceux qui nous entourent selon Roos Vonk.

L’empathie permet d’élargir son regard sur le monde.

Le doute au fond de soi L’homme a vécu pour 99 % de son histoire en communauté.

Longtemps, il a été d’une importance vitale d’y appartenir tant les esprits solitaires n’avaient que peu de chance de survie.

Aujourd’hui, la plupart d’entre nous gardent ce réflexe ancestral et cherchent à s’intégrer dans un groupe.

Lorsqu’on n’obtient pas la confirmation que l’on fait bel et bien partie d’un groupe, l’égo sert de sonnette d’alarme.

L’enthousiasme défensif

Les gens qui ont une propension à la démagogie arrivent plus haut sur l’échelle sociale et occupent une meilleure position dans le groupe.

À tort.

Il est prouvé qu’il n’existe aucun lien entre la fermeté d’une conviction et sa véracité.

Tout comme la fermeté avec laquelle une personne affiche son bon droit peut être inversement proportionnelle au doute qui l’habite.

C’est ce qu’on appelle l’enthousiasme défensif.

Il apparait principalement chez les personnes qui ont une image positive de soi.

Ce genre de personne n’aime pas tergiverser et va au contraire rapidement trancher.

La colère après-coup

La capacité à gérer ses émotions est l’un des principaux critères pour déterminer l’intelligence émotionnelle.

Qu’est-ce qu’il en ressort ?

Les adultes qui ont une grande influence semblent davantage manquer d’autocontrôle que les autres.

Ils peuvent pérorer sur de splendides objectifs, mais dans la réalité ils vaquent principalement à des urgences quotidiennes.

La crise écologique et bancaire est liée à ce besoin de satisfaire nos besoins immédiats plutôt que de répondre à des objectifs sur le long terme.

Ne pas s’enfermer dans un schéma de pensée

Certaines personnes ne savent pas pourquoi elles font ce qu’elles font. Alors que d’autres font tout leur possible pour expliquer le  » pourquoi du comment ».

Or réfléchir sur soi-même n’apporte pas une once de sagesse.

Cela ne mène pas non plus à une meilleure connaissance de soi .

Construire une histoire cohérente sur soi-même permet effectivement d’avoir l’impression qu’on contrôle sa vie, si ce n’est que l’on peut créer un nombre innombrable d’histoires.

En réalité, nous gérons bien moins nos émotions et nos comportements que ce que nous aurions tendance à le croire.

Ce qui ne veut pas non plus dire que l’on doit rester sans réagir face à nos émotions.

Rester critique est très important, mais il faut aussi accepter que toutes les émotions et envies ne puissent être contrôlées.

Comme dans les bouchons : il arrive que l’on reste bloqué sans raison apparente avant d’être libéré quelques minutes plus tard.

Publié le 20 Juin 2013 par Muriel Lefevre sur Le Vif