5 pistes pour mieux déléguer

Une délégation réussie n’engendre que motivation, engagement et reconnaissance.

Avis aux managers !

Selon Christèle Ducharne (sur lettreducadre.fr), la délégation est souvent coiffée de nombreux fantasmes et/ou fausses objections, comme la crainte de perdre une partie de son pouvoir, la croyance que les autres ne feront jamais aussi bien, la peur qu’une épidémie (voire pandémie !) délégataire se propage, les craintes de perdre davantage de temps que d’en gagner, le sentiment de se sentir irremplaçable…

Et vous, de quoi souffrez-vous ?

Vous aimeriez confier à l’un ou l’autre de vos collaborateurs certaines des tâches qui vous reviennent.

Ainsi, vous auriez un peu plus de temps pour vous consacrer à des missions délicates ou moins opérationnelles.

  • Mais savez-vous exactement comment opérer ?
  • Connaissez-vous les tenants et les aboutissants de cette expérience ?
  • Quel rôle allez-vous jouer concrètement ?
  • Prenez le temps de comprendre la délégation avant de vous convaincre de l’intérêt d’une telle démarche.

Délégation rime avec soutien et contrôle

Dans les années quatre-vingt, nous avons découvert le post-it, ce petit carré de papier qui colle sans coller !

Révolution !

Le patron, resté tard le soir au bureau, va consciencieusement coller sur les bureaux de ses collaborateurs toutes les tâches qu’il n’a pas eu le temps de distribuer pendant la journée.

Pratique, oui, mais quid du sens et du soutien :

  • Pourquoi cette tâche ?
  • Quel est le contexte ?
  • Quel niveau d’exigence ?
  • Quels sont les moyens mis à disposition ?

Quid du contrôle :

  • Besoin de compte rendu, de rapport d’activité ?
  • Quelles sont les étapes ?
  • Quels sont les indicateurs de réussite ?
  • Quelle que soit la nature de la tâche ou de la mission confiée, la délégation rime avec soutien et contrôle : sans cela, nous ne parlerons pas de délégation, mais d’abandon !

Bien déléguer en cinq points

La recette réussie de la délégation est simple : elle tient en cinq points clés.

1. Apprécier le niveau de qualification et de motivation de votre collaborateur

A-t-il les compétences requises et l’expérience nécessaire à l’accomplissement de cette tâche ou mission ? Aime-t-il les défis, les challenges ? Son état d’esprit est-il tourné vers l’individuel ou le collectif ? Est-il naturellement curieux de nouvelles expériences ?

2. Être clair sur la nature de la délégation.

S’agit-il d’une mission (responsabilité d’un projet, veille technologique, recherche de nouveaux partenaires, etc.) ou s’agit-il d’une tâche (réalisation de chiffrage, d’un document de synthèse, de l’achat d’un matériel, etc.) ? Une tâche a un caractère plus ponctuel ; les missions intègrent souvent de nombreuses tâches.

3. Préciser le contexte, le livrable attendu, les étapes.

Définir les objectifs à atteindre : pour ne rien oublier, utiliser le QQCOQP (qui, quoi, comment, combien, où, quand, pourquoi). Fixer les étapes, les arrêts sur image, le type de reporting.

4. Offrir un soutien dimensionné à la nature de la délégation et du collaborateur.

Allouer les moyens nécessaires en temps, en hommes (vous-même, un expert, une équipe), en formation, en équipement (locaux, outils), en budget… et en attention. Selon son niveau de compétences et de motivation, sa personnalité, son besoin d’autonomie, de reconnaissance, vous aurez à « doser » votre présence, questionnement, écoute.

5. Définir les critères de réussite, le type de contrôle (formel ou informel).

Préciser le type, la fréquence et la durée des points d’avancement. Utiliser le contrôle formel (réunion, entretien, rapport écrit, présentation orale) et le contrôle informel (prise d’information « entre 2 portes », au café, en passant dans le lieu où le travail se réalise, etc.).

Une attention particulière portée à chacun de ces points va donner envie à votre collaborateur de faire, de bien faire et de consolider l’expérience.

Piloter la délégation

La nature de la tâche ou de la mission, le niveau de compétences du collaborateur ainsi que son degré de motivation vont largement impacter le type de soutien à mettre en place.

Le manager pourra, au gré de ses expériences, moduler le pilotage de sa délégation :

  • en laissant le choix de la méthode du travail, mais en imposant les moyens et les objectifs ;
  • en laissant le choix de la méthode, puis le choix des moyens, mais au sein d’une enveloppe budgétaire déterminée ;
  • en dialoguant sur le montant de l’enveloppe budgétaire ;
  • en dialoguant sur la détermination des objectifs.

Le manager pourra, au gré de ses expériences, moduler le pilotage de sa délégation.

Ces évolutions permettent de donner une autonomie progressive. Les collaborateurs prennent ainsi confiance à la fois en eux et en leur manager.

Ils se sentent accompagnés et peuvent avancer à leur rythme vers une plus grande autonomie.

Aujourd’hui, on ne demande plus seulement à l’encadrement d’être des chefs responsables sachant commander des subordonnés, mais aussi et surtout d’être des « facilitateurs » disposant de nouvelles capacités :

  • la capacité d’écoute : se rendre disponible, prendre en compte, échanger ;
  • la capacité pédagogique : développer les compétences et améliorer les performances ;
  • la capacité à oser, à donner envie : faciliter le changement ;
  • la capacité à prendre du plaisir et à le partager dans l’action : motiver durablement.

Aujourd’hui, on demande surtout à l’encadrement d’être des « facilitateurs » disposant de nouvelles capacités.

En un mot : rien ne se fera sans prendre le « risque » de la relation !

La délégation est un contrat

Côté collaborateur, que se passe-t-il dans sa tête ? Comment reçoit-il la « commande » ?

Tout d’abord, il accepte la tâche ou la mission parce que :

  • il en comprend le sens et l’importance ;
  • elle lui a été attribuée par quelqu’un dont il accepte l’autorité ;
  • elle correspond à ses envies et à ses intérêts professionnels ;
  • elle n’est pas en contradiction avec ses valeurs et sa culture ;
  • il pense qu’il est capable de réaliser la tâche ou la mission confiée, car il a déjà réussi des actions similaires, que sa hiérarchie l’en juge capable et qu’il a, en général, confiance en lui.

Ensuite, le collaborateur va passer à l’action puisque :

  • le sujet correspond à ses compétences ;
  • ce rôle lui convient ;
  • il dispose des moyens nécessaires ;
  • c’est un défi ou une nouvelle expérience pour lui ;
  • il connaît les modalités de fonctionnement, les étapes et les ressources disponibles ;
  • il sait qu’il pourra réviser la tâche ou la mission si les conditions d’origine ne sont pas respectées ;
  • il recevra des informations sur sa performance qui ont de la valeur pour lui, car il les considère comme équitables et transparentes.

La délégation libère du temps au manager. Elle offre aussi aux collaborateurs l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences ou d’accumuler des expériences.

Dans cet état d’esprit, la délégation est vécue comme la contractualisation d’un objectif avec son manager, qui se fera dans une autonomie définie avec un suivi prévu et dont l’évaluation sera source de reconnaissance.

Au-delà de libérer du temps pour le manager, la délégation offre aux collaborateurs l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences ou d’accumuler des expériences.

Elle favorise également l’établissement d’un dialogue et d’un climat de confiance ; elle augmente l’implication et l’engagement par une meilleure compréhension du travail et de l’organisation.

À FAIRE

La délégation nécessite quelques points de vigilance.

Dans tous les cas, il faudra :

• éviter de déléguer toujours au plus compétent ou bien à celui ou celle qui ne dit jamais « non » ;

• chercher à savoir si votre candidat peut assumer les fonctions de son poste en parallèle des missions que vous souhaitez lui déléguer.

À ÉVITER

Les erreurs à ne pas commettre :

• maintenir le même niveau de suivi sans tenir compte de l’évaluation du délégataire. En effet, vous pourriez soit démotiver votre collaborateur, soit accroître les risques d’erreurs ;

• émettre des doutes sur ses aptitudes et compétences, ou bien relever une partie de la mission de manière indirecte, c’est-à-dire sans le prévenir. Vous risqueriez de perdre la confiance de votre partenaire ;

• refaire tout ou partie de son travail : cela dévaloriserait les efforts de votre collaborateur et vous ferait perdre du temps.

Publié le 09/10/2014 par Christèle Ducharne sur lettreducadre.fr

Médire, critiquer, baver, dénigrer… Ou comment donner l’illusion de s’affirmer !

On sait que c’est mal, mais on ne peut pas s’en empêcher: cancaner nous fait du bien.

Et si nos petites perfidies étaient plus positives qu’on ne le pense?

« Quand j’étais petite, je n’avais pas beaucoup d’amis. J’étais très croyante, alors je n’aimais pas dire du mal des autres. Mais je me suis aperçue que, quand tu ne critiquais pas, les gens ne t’aimaient pas. »

Depuis, Frédérique, 35 ans, s’est rattrapée.

Adulte et vaccinée contre une certaine mauvaise conscience, elle a fini, comme tout le monde ou presque, par céder aux délices coupables de la médisance, comme on croque dans une pomme interdite.

« Tu ne trouves pas qu’elle a grossi? »

« Oh la la! Elle n’a pas le sens de la synthèse, sa présentation est complètement nulle! »

« Non, mais vraiment, c’est n’importe quoi cette éducation, ils ne savent pas tenir leurs gosses! »

Médire, baver, dénigrer... que celui qui n’a jamais jasé sur un collègue autour d’un plateau-repas à la cantoche d’entreprise ou sur une belle-soeur à l’heure du petit déjeuner lève la main.

Au travail, mais aussi en famille ou entre amis, on a toujours une bonne occasion de déverser son fiel sur quelqu’un, en particulier hors de sa présence, puisque, c’est bien connu, les absents ont toujours tort.

« Nous sommes tous traversés par des sentiments ambivalents vis-à-vis des autres, explique le psychanalyste Jean-Claude Liaudet, auteur de Tel homme, quelle mère? (L’Archipel). Les sentiments négatifs sont refoulés lorsque l’on est sur le devant de la scène, face à l’autre, mais une fois dans les coulisses, la bride se relâche et les critiques fusent. Comme un exutoire à la violence que l’on ressent sans pouvoir l’exprimer. Comme une nécessité impérieuse de décharger ses affects, en particulier cette agressivité que nous avons tous en nous. »

« Dire du mal de quelqu’un, c’est aussi projeter sur lui ce que nous n’aimons pas en nous »

Vider son sac à l’insu du sujet qui nous occupe permet, du même coup, de se mettre en valeur et d’attirer indirectement l’attention tout en se rassurant à (plus ou moins) peu de frais.

Car, explique Samuel Lepastier, psychanalyste et chercheur associé à l’institut des sciences et de la communication du CNRS :

« Si nous prenons plaisir à rabaisser les autres, c’est, d’une part, parce que dénigrer permet de se valoriser. Et, d’autre part, parce que dire du mal de quelqu’un, c’est aussi projeter sur lui ce que nous n’aimons pas en nous. L’autre devient le réceptacle de notre mal-être et de nos craintes. »

Notre envie, notre colère, notre jalousie, notre peur de ne pas être la hauteur ou notre impression d’injustice, tous ces sentiments sont, pour une bonne part, les moteurs de la médisance.

Le « bashing », sport national

A l’échelle de la société, le « bashing » est d’ailleurs devenu un sport national.

Les journaux n’aiment rien tant que brûler leurs idoles.

Les réseaux sociaux offrent, par leur anonymat et leur instantanéité, une plate-forme idéale aux persifleurs de tout poil.

La faute au cynisme de l’époque, diront certains, mais pas seulement.

Car le plaisir de médire ensemble semble répondre à des besoins psychosociologiques spécifiques: déverser du ragot, c’est bien sûr ressentir ce sentiment délicieusement honteux et transgressif de sortir un peu des clous de la bienséance et de la morale qui voudraient que l’on reste poli et mesuré à l’endroit de ses collègues, amis ou membres de sa famille.

« Je suis persuadée que dire du mal, ça crée une connivence dans la transgression, poursuit Frédérique. D’ailleurs, comme je ne critiquais jamais personne, mes petits camarades pensaient que je me sentais supérieure parce que je ne me laissais pas aller à ce qu’ils savaient être quelque chose de honteux. »

De fait, la médisance est aussi un puissant ciment social: « La médisance est un jeu d’alliance, poursuit Jean-Claude Liaudet. On s’allie à quelqu’un contre un autre. On s’assure ainsi avec son allié de partager les mêmes valeurs, les mêmes fantasmes. »

Comme si le sentiment de communauté était plus facile à établir dans le fait de rabaisser plutôt que d’encenser.

Dénigrer pour donner l’illusion de s’affirmer

« Il est vrai que l’on s’unit plus facilement dans la haine de l’autre, rappelle Samuel Lepastier. Rappelons que l’ennemi commun a toujours rapproché. Avoir un bouc émissaire, c’est charger quelqu’un de toutes ses fautes en étant persuadé d’être du bon côté. »

Mais pourquoi est-il tellement plus facile de créer du lien dans le négatif plutôt que dans le positif?

« Dire du bien d’autrui est souvent perçu comme du « fayotage » alors que, lorsque l’on dénigre quelqu’un, on donne l’illusion de s’affirmer. »

Si la médisance peut être dévastatrice pour celui qui en est victime, elle a malgré tout certaines vertus.

« Toutes les formes de médisance ne se valent pas, explique Samuel Lepastier. Quand elle alimente la haine de l’autre, elle est dangereuse. Mais ce n’est pas que cela. Quand un élève vient à se moquer de l’un de ses professeurs, ou un salarié de l’un de ses chefs, en l’imitant par exemple, c’est parfois une façon détournée d’exprimer son admiration pour lui, une façon de rendre hommage par l’inverse à son intelligence ou à son savoir-faire. »

Comme une sorte d’antiphrase par la caricature.

 « Médire, c’est aussi réclamer une forme de justice« 

« La médisance n’est pas forcément persécutrice ou malveillante, confirme Jean-Claude Liaudet. Certes, il y a ceux qui dénigrent pour le seul plaisir de faire du mal. Mais on peut aussi être complice d’une médisance par empathie, par compassion avec celui qui critique. Parce que bien souvent, derrière la médisance, il y a aussi la plainte. La plainte d’avoir été humilié, frustré, déconsidéré. »

Frédérique en est persuadée: « C’est vrai que médire, c’est aussi réclamer une forme de justice. Face à une décision ou un comportement qui te paraît arbitraire, tu es contente que quelqu’un valide ton jugement. Tu en as même besoin. »

Si la médisance est une libération, tout est donc une affaire de dosage.

Il faut savoir s’arrêter à temps pour éviter de basculer dans le harcèlement.

« Et si, pour le bien-être des salariés, les entreprises créaient des salons de médisance, où tout un chacun pourrait décharger son sac avant de repartir sur de bonnes bases et oublier? » préconise avec un sourire Jean-Claude Liaudet.

Pas sûr que ça marche.

Et puis, de toute façon, il y aura toujours quelques grogneurs dans l’ombre pour railler cette institutionnalisation absurde du cancan.

Manager, c’est exercer un pouvoir !

Le manager est confronté au mystère de la performance.

La raison d’être du manager n’est pas de faire travailler ses collaborateurs, mais de transformer leur travail en performance.

Travail et performance ne sont pas synonymes. Si on peut difficilement être performant sans travailler, au moins un minimum, on peut travailler sans être performant.

Comment le manager peut-il transformer le travail de ses collaborateurs en performance ?

En obtenant de leur part des comportements adaptés, c’est-à-dire convergents aux objectifs de l’unité dont il a la responsabilité.

Des comportements innovants, s’il recherche l’innovation.

Des comportements « soucieux des coûts », s’il recherche la productivité. Etc.

Le management vise à obtenir d’autrui un comportement professionnel qu’il n’adopterait pas spontanément.

Cette définition du management est très proche de celle que le politologue américain Robert Dalh a donné du pouvoir dans les années 50 : capacité d’une personne A d’obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A.

La proximité de ces deux définitions n’est pas un hasard.

En effet, manager, c’est exercer un pouvoir dans une relation.

Faire que les choses se fassent, c’est-à-dire manager, nécessite l’exercice d’un pouvoir.

Pour remplir sa fonction, le manager a besoin de pouvoir

Or, y compris au sein de l’entreprise, l’autorité est en crise.

Quelques manifestations de cette crise : le manager n’est plus un chef, mais un animateur ; les membres de son équipe ne sont plus ses subordonnés, mais ses collaborateurs,…

Ces évolutions ne sont pas que sémantiques.

Elles illustrent une évolution profonde du rapport à l’autorité.

La nature des relations parents-enfants, maître-élèves ont évolué.

L’entreprise ne fait pas exception.

Les salariés ne tremblent plus devant leur chef. Ils ne rougissent plus quand ils leur adressent la parole.

Ils leur demandent des explications et n’appliquent plus mécaniquement leurs ordres.

Ils osent leur dire non et parfois les contredire.

Le chef est devenu quelqu’un comme tout le monde.

Il est désacralisé.

La crise de l’autorité ?

Voilà pourquoi les managers éprouvent plus de difficultés à exercer leur fonction!

Cette explication est tentante.

On connaît cependant les limites des raisonnements basés exclusivement sur de grandes tendances sociologiques pour expliquer des situations concrètes et locales : les jeunes ne sont plus ce qu’ils étaient, les salariés n’ont plus de conscience professionnelle,…

Ces grandes tendances constituent au mieux des « toiles de fond ». Elles n’expliquent pas tout.

Dans la relation de management, il faut penser le pouvoir autrement qu’en termes d’autorité.

Sans quoi on ne parvient pas, ou pas suffisamment, à appréhender la relation de pouvoir entre manager et managés de manière réciproque.

En effet, sauf exception, le sens commun va à l’encontre de la reconnaissance d’une quelconque autorité aux managés, surtout dans les univers bureaucratiques où la légitimation du pouvoir vient principalement des règles.

Pouvoir et dépendance, les deux faces d’une même pièce

La délégation d’une autorité hiérarchique à faire appliquer les règles organisationnelles et à contrôler un certain nombre de moyens de l’entreprise sont deux sources formelles de pouvoir. Soit !

Mais il existe aussi des sources de pouvoir informelles.

Pour le comprendre, il faut penser le pouvoir moins comme un attribut, que comme une relation, préconisent Michel Crozier et Erhard Friedberg.

Le pouvoir n’est pas un bien accumulable qu’on utilise a certains moments.

C’est l’un des aspects d’une relation entre deux personnes ou entre deux groupes de personnes.

L’autre aspect du pouvoir est la dépendance.

Il n’y a en fait qu’un seul mécanisme symétrique pouvoir/dépendance dans une situation donnée de relation.

A a du pouvoir sur B car B dépend de A. Si B ne dépend d’aucune manière de moi, je n’ai aucun pouvoir sur lui.

Le pouvoir, c’est l’inverse de la dépendance.

J’ai du pouvoir parce que je détiens quelque chose dont les autres ont besoin.

Quelque chose qui me permet d’obtenir de leur part un comportement qu’ils n’auraient pas adopté autrement.

Le pouvoir, une relation réciproque

La détention d’information ou la possession de compétences sont les deux principales sources informelles de pouvoir.

Une personne qui est seule à posséder une information ou une compétence importante pour le fonctionnement de l’entreprise possède du pouvoir.

Les autres dépendent d’elle pour atteindre leurs objectifs, voire même simplement réaliser leur travail quotidien.

Plus cette information ou cette compétence est discriminante pour l’entreprise, plus le pouvoir de la personne qui est seule à la posséder est important.

La prise en compte des sources informelles de pouvoir permet d’expliquer pourquoi, dans certaines circonstances, un subordonné possède du pouvoir sur son supérieur.

Un exemple !

Un jeune arrive au sein du service comptable. Au départ, il est quasiment substituable.

La preuve, le responsable du service a hésité longuement entre plusieurs candidats de valeur équivalente au moment de son recrutement.

D’emblée, le jeune accepte beaucoup de son supérieur.

Son pouvoir est faible.

Il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes.

Au fur et à mesure du développement de ses compétences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable.

Ses compétences lui permettent d’apporter des réponses à des problèmes comptables complexes que, dans certains cas, il est seul à pouvoir résoudre.

Il est par exemple seul à maîtriser dans le détail l’application d’enregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel son responsable n’a pas encore eu le temps de se former.

Lui l’a tellement utilisé qu’il connaît tous les cas particuliers.

Pour gagner du temps, il a même fait quelques développements spécifiques que personne d’autre que lui ne comprend. Son responsable hiérarchique a de plus en plus besoin de lui pour « faire tourner » le service au quotidien.

Parallèlement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties de sa contribution.

Son pouvoir grandit et la relation de dépendance à l’égard du responsable du service devient une véritable relation d’interdépendance.

Pour finir, malgré des souhaits répétés de mobilité de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et l’empêcher de changer de poste.

Il s’est rendu indispensable à ses yeux.

Son pouvoir et sa capacité de négociation au sein du poste son au maximum.

Les 11 règles de vie de Bill Gates

Voici quelques conseils prodigués par Bill Gates, fondateur de Microsoft, lors d’une allocution prononcée dans une école secondaire et qui aborde quelques leçons que les élèves n’ont pas apprises et n’apprendront pas à l’école.

Règle 1 : La vie n’est pas juste; il faudra vous y faire.

Règle 2 : Le monde se fiche de votre estime personnelle. Le monde s’attendra à ce que vous réalisiez quelque chose AVANT que vous ne vous sentiez bien dans votre peau.

Règle 3 : Vous ne toucherez pas 100 000 dollars par année immédiatement en sortant de l’école secondaire. Vous ne serez pas vice-président d’entreprise avec un téléphone dans votre voiture avant d’avoir gagné et mérité les deux.

Règle 4 : Si vous pensez que votre professeur est sévère, attendez d’avoir un patron.

Règle 5 : Être plongeur dans un restaurant n’a rien d’humiliant. Vos grands-parents utilisaient un terme différent pour décrire ce genre de boulot, ils appelaient cela « s’ouvrir des portes ».

Règle 6 : Si vous vous retrouvez dans le pétrin, ce n’est pas la faute de vos parents, alors ne vous plaignez pas de votre sort et tirez-en plutôt les leçons nécessaires.

Règle 7 : Avant votre naissance, vos parents n’étaient pas aussi ennuyeux qu’ils le sont aujourd’hui. Ils sont devenus comme cela à force de payer vos factures, de laver vos sous-vêtements et de vous écouter raconter à quel point vous êtes cool. Alors, avant de penser sauver la forêt équatoriale des parasites de la génération de vos parents, essayez de mettre un peu d’ordre dans votre propre chambre.

Règle 8 : Votre école a peut-être cessé de distinguer les gagnants des perdants, mais pas la vie. Dans certaines écoles, ils ont éliminé la note de passage et ils vous donneront autant de chances que vous voulez avant de trouver la bonne réponse. Cela n’a absolument RIEN À VOIR avec la vraie vie.

Règle 9 : La vie n’est pas divisée en semestres. Vous n’êtes pas en vacances tout l’été et très peu d’employeurs sont intéressés à vous aider à vous retrouver. Faites cela durant vos temps libres.

Règle 10 : La télévision N’EST PAS représentative de la vraie vie. Dans la vie, en réalité, les gens doivent quitter le restaurant et retourner travailler.

Règle 11 : Soyez gentils avec les « nerds ». Il y a de bonnes chances que vous finissiez par travailler pour l’un d’entre eux.

30 façons d’être positif et de le rester au quotidien

Nous vivons dans une société qui évolue à une vitesse surprenante. 

Les évènements se succèdent tellement rapidement que l’on en perd très souvent le fil.

Que nous le voulions ou pas, nous en sommes influencés. Dès lors, si nous n’y prenons garde, nous développons des attitudes qui sapent le moral. Au quotidien, faire le choix d’être positif s’impose.

Pourquoi rester positif ?

La positivité est un état d’esprit qui a pour objectif de nous faire passer d’une vie de frustration à vie d’épanouissement total. Cela est possible si certaines techniques sont appliquées.

Dans les lignes qui vont suivre, nous vous proposerons 30 façons de rester positif au quotidien.

1 — Décider de faire le choix

Une chose est certaine, le point de départ de toute entreprise, c’est le choix. Vous devez tout d’abord choisir de demeurer positif avant de vouloir appliquer quelques techniques que ce soient pour y arriver. Le plus important c’est de comprendre que sans volonté réelle, il est impossible de positiver, car c’est un processus qui devra faire partie de votre quotidien. Vous devrez vivre en ayant à l’esprit que la moindre décision que vous prendrez aura un impact direct sur vous. Le choix est un impératif.

2 — Se lever du bon pied

Le réveil matinal a une incidence extraordinaire sur la journée tout entière. C’est en quelque sorte le point de départ, c’est lui qui donne le ton de la journée. Si vous pensez qu’une situation risque de vous irriter à votre réveil, donnez le tout pour le tout afin de la résoudre avant de fermer les yeux pour la nuit. Assurez-vous qu’en ouvrant les yeux et en quittant votre lit, aucune idée négative ne viendra vous fermer les portes d’une journée pleine de bonne humeur. Une journée réussie se prépare la veille déjà.

3 — Faire ce qui procure du plaisir

Il n’y a rien de plus gratifiant que de pratiquer une activité qui procure du plaisir. Une fois entamé, votre cerveau délivre des hormones qui seront bénéfiques pour tout votre organisme. Vous ne pourrez que profiter de ses bienfaits. C’est donc à vous de voir, qu’est-ce qui vous procure du plaisir ?

 4— Fréquenter des « personnes positives »

Le pessimisme est contagieux, bien plus contagieux que certaines affections connues par la médecine moderne. Entourez-vous de personnes aptes à vous faire nourrir des pensées positives. Les pessimistes, trouvez le moyen de les fréquenter le moins que vous le pouvez. Observez tous vos amis, analysez leurs propos. Sont-ils du genre à déprimer rapidement ou plutôt à toujours sortir des phrases qui encouragent ? Ouvrez les yeux et décidez de ceux à qui vous voulez « ressembler ».

5 — Laisser les choses venir

Il est des évènements de votre vie que vous ne pourrez jamais influencer. Inutile donc de vouloir user de pouvoirs dont vous ne disposez pas. Lorsque vous accepterez de laisser ces « super-évènements » suivre leur cours, vous pourrez aisément vous concentrer sur celles qui sont de votre ressort. Vous aurez ainsi refoulé une culpabilisation gratuite.

6 — Ne pas se concentrer (constamment) sur ses objectifs

La poursuite des objectifs lorsqu’elle devient obsessionnelle peut altérer gravement votre perception des priorités. Si l’atteinte de ces objectifs devient difficile, voire impossible, vous développerez sans vous en rendre compte, une grosse dose d’amertume qui commencera à détruire l’estime que vous avez de vous-même.

7 — Faire attention à ce que l’on regarde/écoute

Ce que vous entendez, les programmes télévisés que vous regardez, la musique, internet… influencent votre subconscient. Cette influence vous emmènera à être enclin à un certain type de réflexions. Un tempérament défaitiste s’acquiert au fil du temps. Privilégiez les programmes qui vous aideront à élever votre esprit.

8 — Éviter de demeurer dans l’oisiveté

La solitude a certes ses avantages, mais elle vous met dans la position idéale pour ruminer amertumes et frustrations déjà vécues. Privilégiez une activité saine qui conditionnera votre esprit à positiver.

10 — Ne pas tomber dans le piège de la routine

L’être humain a une fascinante capacité d’adaptation qui est bénéfique dans bien des aspects de la vie. Cependant, lorsque s’installe la routine, le plaisir débarrasse le plancher. Une activité qui vous arrachait un brin de sourire pourra très vite vous paraitre ennuyeuse si elle devient trop répétitive et mécanique. À la longue, elle deviendra nocive pour votre esprit. Osez innover.

11 — Vaincre ses craintes

Lorsque vous vous posez la question de savoir si vous arriverez à atteindre un objectif spécifique, retenez que c’est aussi parce que vous pouvez arriver à le faire qu’il y a un doute dans votre esprit. Surmontez la crainte d’échouer et focalisez-vous sur la possibilité extraordinaire que vous avez de réussir. Une crainte constante vous fera entrer dans ce cercle vicieux : crainte — échec — frustration — crainte.

12 — Planifier ses journées

La déprime vient souvent du fait que les objectifs fixés n’ont pas été atteints. Mettre toutes les chances de votre côté dans l’atteinte de vos objectifs est donc primordial. Organisez-vous, planifiez, faites ce que vous savez le mieux faire.

13 — Contrôler ses émotions

Les émotions ont une incidence immédiate sur vos états d’âme et d’esprit. Pour les contrôler, vous devez d’abord vous connaitre parfaitement. Ensuite, ce sera à vous de savoir quel impact telle ou telle autre entité peut produire sur vous. Une fois que vous avez l’information, faites le choix de ce que vous laisserez vous affecter.

14 — Pratiquer le « monologue de la motivation »

Tenez-vous devant un grand miroir, de préférence le matin avant de quitter la maison. Observez-vous droit dans les yeux pendant un instant (5 à 10 secondes). Puis, parlez comme si vous étiez en face d’une autre personne. Prononcez des pensées positives, prononcez-les à haute voix. Dites à celui que vous voyez en face de vous que vous le savez capable de faire telles choses ou telles autres encore. Rassurez-le quant à ses chances de réussite. Sa confiance ou plutôt votre confiance en sera affectée positivement.

15 — Être simple comme un enfant

Observez un enfant qui s’en donne à cœur joie à un jeu qu’il adore. Vous le verrez rire aux éclats, sans se soucier de quoi que ce soit. C’est ainsi que vous devez être. Sachez apprécier chaque instant de bonheur qui se présente à vous. Chassez la tristesse. Profitez de la vie.

16 — Éviter les comparaisons gratuites

La comparaison, si elle a pour but de vous faire évoluer est souhaitable. Dans la plupart des cas, il est difficile de l’utiliser pour atteindre cet objectif. En règle générale, les comparaisons servent à s’assurer que l’on est bien meilleur que celui-ci ou encore celui-là. Elle est utilisée dans un esprit de compétition. Si elle est mal gérée, la frustration qui en résulte peut être grande. En fin de compte, ce sont des pensées pessimistes qui sont récoltées.

17 — Avoir confiance en soi

La confiance est la première arme qui éloigne le pessimisme. Tant que vous souffrirez d’un manque de confiance, vous aurez tendance à toujours croire que les autres sont meilleurs que vous. Difficile dans ces conditions de demeurer positif. Gardez à l’esprit vos exploits passés, inspirez-vous-en pour garder une mentalité de vainqueur.

18 — Lire régulièrement

La lecture est un voyage fabuleux qui vous permet de transcender les réalités de ce bas monde, en mettant à rude épreuve votre imagination. Pratiquez-la plus souvent. Vous pouvez par exemple vous réserver quelques minutes de lecture, une fois dans votre lit,  avant de vous endormir. Vous parviendrez ainsi à libérer votre esprit de toutes les tensions endurées au cours de la journée, et préparer celle à venir.

19 — Lever les yeux et contempler le ciel

Levez les yeux vers le ciel, contemplez-le durant quelques secondes. Regardez les oiseaux qui virevoltent, observez leur liberté et dites-vous que vous êtes aussi libres. Dites-vous que ce monde est beau et fabuleux, souvenez-vous que vous avez votre rôle à jouer dans ce beau décor.

20 — Se donner du repos

Un esprit ou un corps épuisé commence à se rapprocher de la nervosité. Si vous sentez que vous êtes à bout, n’hésitez pas à prendre un bon repos bien mérité. Votre bonne humeur aura ainsi le temps de se régénérer.

21 — Se fixer des objectifs à très court terme

Des objectifs à très court terme ont pour but de créer en vous la fierté d’avoir accompli quelque chose de probant. Ne vous en privez pas, gratifiez-vous de vos acquis et votre volonté de continuer deviendra encore plus grande.

22 — Refuser de voir le verre à moitié vide…

Face à une situation donnée, tout est dans les yeux de celui qui observe. Chaque évènement prend la valeur que l’on décide de lui accorder. Le maitre à bord c’est bien vous. Devant un projet qui peine à aboutir parce que certains moyens font défaut, le pessimiste se concentrera sur ce « trou » qui en empêche l’accomplissement. Il développera alors des pensées et des attitudes qui le rendront amer et incapable de poursuivre le projet pour lequel il se montrait si enthousiaste.

23 — … et se focaliser sur celui à moitié plein

Pour ce qui est de quelqu’un d’optimiste, il gardera plutôt les yeux sur les réalisations déjà faites, en restant positif quant aux perspectives à venir. Ici encore, chacun aura décidé de ce qu’il veut garder dans son esprit. Il vous faudra forcer votre esprit à se focaliser sur le positif, au fil du temps, cet exercice deviendra plus évident, il relèvera plus de l’intuition.

24 — Savoir écouter les autres

S’il est difficile de parler, il l’est encore plus d’écouter les autres le faire, surtout s’il est question d’un sujet sans grand intérêt. Pourtant, il s’agit bien d’une qualité qu’il faut avoir si l’on veut demeurer positif au quotidien. Le fait que vous ne soyez pas vraiment intéressés par un sujet et que vous devriez l’écouter tout de même peut créer en vous des pensées négatives qui peuvent aller jusqu’à une aversion contre votre interlocuteur. Vous devez lutter contre cela. Une fois que vous aurez appris à le faire, vous ne vous limiterez plus au message porté, mais vous accorderez toute son importance à votre interlocuteur. Vous ne développerez plus d’amertume.

25 — Faire la paix

Une personne avec un cœur en peine réduit ses chances de nourrir des pensées positives. Que vous soyez fautifs ou non, faites l’effort, dans la mesure du possible, de trouver les moyens de mettre fin à toute situation qui crée en vous des ressentiments. Une fois que vous l’aurez fait, vous serez surpris de constater la paix intérieure qui vous submergera. Votre esprit sera ainsi libéré.

26 — Être aimable

Ne nourrissez pas un tempérament d’éternel frustré. Soyez aimable, efforcez-vous de sourire plus souvent et de dire des mots agréables aux autres. Encouragez-les pour leurs réussites mêmes les plus insignifiantes. La première conséquence c’est que ces derniers seront plus aimables envers vous et  vous apprécieront mieux. La seconde vous la remarquerez vous-même, car vos journées deviendront plus gaies et plus illuminées.

27 — Consulter un psychologue

Il peut arriver que votre pessimisme provienne d’un détail dont vous-même n’avez pas conscience. Pensez à consulter un psychologue qui vous aidera à déceler cela.

28 — Pratiquer la relaxation

À certains moments, il suffit juste de libérer votre esprit pour mieux vous sentir. Pensez à vous relaxer plus souvent. Pratiquez du sport, sortez suivre un film au ciné… L’objectif est de libérer la tension que vous avez emmagasinée dans votre système nerveux. Le bien que vous en tirerez vous surprendra.

29 — Le rituel de la motivation

Chaque fois que vous vous sentez en train sombrer dans le pessimisme, trouvez un moyen de revenir à la berge. Vous pouvez par exemple vous répéter intérieurement une phrase auto-motivante. Cela pourrait être une phrase qui ressemble à celle-ci : « Je peux y arriver, car j’ai en moi les capacités de le faire ». Autrement, ça pourrait être une sorte de fiche sur laquelle une telle phrase est écrite, il s’agira donc de la sortir et de la visualiser.

30 — Ne pas se priver de rire

Connaissez-vous les vertus du rire ? Au-delà de tout, rire permet de libérer la joie enfouie en vous. Ne vous empêchez donc pas de rire quand l’occasion se présente.

Les 7 clés du succès pour réussir TOUT ce que vous entreprenez

Nous avons tous des rêves, plus ou moins grands, mais on se dit que ce n’est pas possible d’y arriver, que l’on n’y arrivera jamais.

Vous sentez en vous qu’il y a ce potentiel extraordinaire, mais que vous ne savez pas comment faire pour le libérer ?

Vous vous dites que les autres ont de la chance de pouvoir réussir leurs projets.

Mais au fond de vous, vous êtes sûr qu’ils ont un secret pour réussir, car ils ne sont pas plus intelligents que vous.

Et si ce secret c’était ces 7 clés pour réussir ce que vous entreprenez ?

1) Si vous ne savez pas où vous allez, vous n’irez nulle part

Vous n’êtes pas obligé de vivre en fonction de ce que les autres attendent de vous.

  • Peut-être que vous avez déjà des objectifs, mais est-ce que vous notez réellement vos objectifs sur papier ?
  • Est-ce que vous savez réellement où vous allez ?

Il y a plusieurs types d’objectifs : les objectifs sur courts termes et les objectifs sur moyen terme. Selon moi, le meilleur objectif que vous puissiez avoir est le suivant : devenir la personne que vous souhaitez être.

Il va falloir que vous planifiiez votre vie sur plusieurs points : la santé (exemple sport), le business/travail (formation, création d’entreprises, etc), famille, les voyages, la gestion de vos revenus, que vous voulez faire.

Commencez par faire une fiche pour cette année et une fiche pour les projets sur moyen terme (dans 3 à 5 ans).

Pensez à noter également le nouveau type d’ami que vous aimeriez avoir.

Mais comment parvenir à la réalisation de ces objectifs ?

2) Le pont pour passer des objectifs à la réalité s’appelle l’action !

Comment s’y prendre pour être sûr de réussir ?

Tout simplement en créant un plan d’action à réaliser pour atteindre vos objectifs.

Si l’objectif est par exemple de changer de métier, le plan d’action sera de faire un bilan de compétence et probablement de suivre une formation. Mais que faire lorsque la liste d’action à réaliser est beaucoup plus longue ?

3) La persévérance est la clé du succès

Imaginons que vous vouliez partir en vacances vers la destination de vos rêves avec votre femme dans un an. Vous avez prévu un budget de 1200 euros, mais cela vous semble impossible de récolter tous les fonds nécessaires pour le projet.

La solution se nomme « La technique des petits pas ».

Je vous la présente : si vous ne pouvez pas sortir 1200 euros de votre poche d’un coup, vous pourrez mettre de côté 100 euros par mois pendant un an pour arriver à cette somme.

Ainsi avec persévérance vous y arriverez.

Maintenant si votre objectif est de devenir bilingue en anglais, vous n’allez pas non plus le devenir en un jour.

Vous allez travailler par exemple pendant une heure par jour, tous les jours sans exception votre anglais. L’essentiel c’est de mettre en place des habitudes qui mènent vers vos objectifs.

4) Faites toujours mieux que les autres et instaurez vos propres règles

Se démarquer des autres est une clé fondamentale du succès. Il existe différentes manières de se démarquer : procéder autrement ou faire mieux que les autres.

Pensez à Apple qui se différencie par son design ou Mickael Jackson qui se différenciaient par sa danse que seuls les meilleurs savent reproduire après beaucoup d’entraînement.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, les autres aiment bien qu’on leur instaure de nouvelles règles qui sortent de l’ordinaire, ça les fait sortir de leur routine.

On peut penser à une nouvelle manière de se dire bonjour, mais ça peut aller beaucoup plus loin, soyez créatif, soyez extraordinaire.

5) Si vous ne vous croyez pas extraordinaire, vous ne ferez rien d’extraordinaire

La confiance en soi est très importante quand on a des projets.

Pour avoir confiance en soi, il faut que vous vous disiez que vous êtes unique.

Comment vous le prouver ?

Si vous deviez inventer une musique, si vous deviez peindre quelque chose ou encore écrire quelque chose, jamais personne ne fera la même chose que vous sans voir ce que vous avez fait.

Il y a une phrase que je dis souvent aux gens.

Elle a changé littéralement la vie de certaines personnes: « Si tu penses que quelque chose doit être fait, c’est à toi de le faire ».

Rien à ma connaissance n’est aussi puissant pour passer à l’action et se lancer.

Il existe également une seconde astuce pour avoir confiance en soi et se lancer, c’est de penser à ce que les autres vont penser de nous.

Il faut que vous vous disiez « Je vais leur montrer de quoi je suis capable » et donner votre maximum. Vous devez faire la différence, dépassez vos limites, dépassez vos peurs !

6) Dépassez vos peurs : Êtes-vous une victime ou un surfeur ?

Les peurs sont normales, tout le monde en a, même les leaders, ce qui change, c’est la manière de les interpréter.

Il y a 2 types de personnes : ceux que j’appelle des victimes et les autres des surfeurs.

Les victimes sont les gens qui remettent la faute sur les autres et ont tendance à paniquer dès qu’ils ont peur, ils remettent les actions à plus tard.

En revanche, le surfeur, lui, aime la peur, il appelle ça « l’adrénaline », il donne son maximum, il dépasse ses limites, et le pire dans tout ça, c’est qu’il adore le faire !

Et vous, êtes-vous un surfeur ou une victime ?

7) L’expert a été un jour un novice !

Ci-dessus, je parlais de persévérance et de petits pas.

Maintenant, imaginez que le petit pas que vous faites ne marche pas…

Si aujourd’hui, vous ne réussissez pas, c’est que vous n’appliquez pas la bonne méthode, mais rien ne vous empêche de vous former pour apprendre les bonnes méthodes et les appliquer.

En revanche, ne changez pas de méthode toutes les semaines, gardez-les pendant une durée minimum d’un mois pour voir les résultats.

Pour devenir un expert, vous devez être capable de changer une habitude simplement pour améliorer le résultat.

Pour conclure, si vous souhaitez réellement réussir vos projets, le plus important c’est de réaliser le plan d’action pour aller vers vos objectifs et de le mettre en pratique.

Le problème si vous êtes seul dans votre projet, c’est que vous n’avez pas d’aide extérieur pour y arriver plus vite.

Il faut donc ne pas hésiter à faire des mastermind, suivre des formations ou encore suivre des conseils sur l’efficacité.

Management bienveillant et adaptation au changement

Etant un réel adepte d’une pratique managériale dans laquelle l’empathie, l’écoute et la bienveillance sont des socles indispensables à la relation, j’ai souhaité vous faire partager un article de Catherine BARBON, co-fondatrice du Gymnase du Management.

Le voici:

Bienveillant, telle est la dernière recommandation faite au manager – de terrain- pour œuvrer auprès de ses équipes.

On peut la lire partout en ce moment.

Soit !

Mais qu’apporte de nouveau cette recommandation ?

Cela m’intrigue en effet, car au fil des 10 dernières années, les manuels de management ont proposé de nombreuses recommandations : manager leader, manager coach, manager innovant, manager collaboratif…

Une succession de qualificatifs pour décrire les mêmes principes majeurs d’un management espéré comme «performant ».

Des étapes clefs pour favoriser bonheur et bien-être des salariés, libérer l’entreprise de son carcan organisationnel et laisser passer les énergies constructives :

  • Donner du sens à la mission globale et à celle de chaque membre de l’équipe
  • Accompagner les actions de chacun sans faire à la place pour favoriser l’autonomie
  • Donner le droit à l’erreur, pour rendre possibles l’initiative et la créativité
  • Faire progresser chacun dans ses compétences et son sentiment de fierté
  • Impulser le mouvement, montrer l’exemple et entraîner

Il semble bien, sauf erreur de ma part, que ces principes sont aussi ceux soutenus par l’idée actuelle de « manager avec bienveillance ».

Donc à la suite de « leader », « coach », « innovant », « collaboratif » ajoutons « bienveillant ».

Pour moderniser le concept, il est injecté une nouvelle dimension : l’empathie.

Elle est la clef, l’huile qui permet au rouage de tourner.

Au manager donc d’être empathique, c’est-à-dire d’être capable de se projeter dans l’émotion de l’autre.

Ni sympathie, ni compassion, cette aptitude serait un trait de caractère permettant, par une meilleure compréhension des individus, de se montrer constructif et d’exercer un management de fait, plus performant.

Sophisme que tout cela ?

Je suis tentée de dire oui.

Bien sûr, sur le papier, le raisonnement est convaincant : parce qu’elle ressent la bienveillance de son manager à son égard, une personne qui se sent sereine et en confiance, qui trouve un sens à sa contribution quotidienne au travail est susceptible d’être plus productive.

Mais je m’interroge :

Les principes véhiculés pour illustrer ce qu’est le manager « bienveillant » n’ont rien de neuf : pourquoi alors vouloir insister, en déguisant une recette manifestement impuissante, sous un vocabulaire vertueux ?

Il y a bien un problème…

Rappelons un adage cher à l’approche systémique développée par l’Ecole de Palo Alto « toujours plus de la même chose (qui ne marche pas) produit les mêmes effets (qui ne marchent pas plus…) ».

Et si le problème était la solution… ?

Cette solution qui consiste à vouloir habiller le manager d’un costume vite démodé et porter ainsi le focus sur un seul bout du système.

Le manager porterait l’entière responsabilité de l’efficacité et de l’implication des équipes… ? oubliant – refusant ? – par là de considérer l’ensemble des éléments.

Le manager est une courroie de transmission : il transmet donc ce qui lui est demandé.

L’actualité management depuis les 5/6 dernières années nous bombarde d’exemples, illustrant selon les modes, des types managements à succès, dits « disruptifs ».

Presque toujours les mêmes : FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco….

Ces exemples, qui, certes, forcent l’admiration, montrent surtout que quel que soit le terme pour désigner le type de management choisi (collaboratif, innovant, leader etc…), l’impulsion est donnée en priorité par la direction.

Sa pérennité réside dans l’énergie déployée par cette direction pour défendre contre vents et marées son projet d’entreprise auprès de tous : les équipes, les lignes managériales, les clients, les prestataires, les actionnaires …

Aucun contre-exemple pour contrarier ce constat.

Pour un dirigeant, la recherche constante de performance économique est plus que louable : elle est l’unique finalité de l’entreprise.

Si cette performance passe par la productivité de chacun, le changement de normes, de repères, d’accès à l’information au travail imposent au management d’évoluer.

Depuis longtemps, le manager n’est plus celui qui sait « mieux que son équipe » : il doit se positionner autrement.

Il doit s’adapter à la complexité des situations (des hiérarchies délocalisées, des nouveaux outils de travail …), à des objectifs parfois complexes exigeant de savoir négocier à tous niveaux, à des oppositions exprimées (par son équipe, ses prestataires…).

C’est pourquoi il est impossible de maintenir aujourd’hui un management uniquement basé sur la bonne volonté et la bienveillance du manager de terrain.

Il faut agir plus global.

Et force est de constater, en France, qu’à quelques exceptions près, le management est majoritairement linéaire, réduisant le rôle du manager à du contrôle et du reporting.

La conclusion : malheureusement, une lapalissade en forme de métaphore… Les modèles classiques de management se fissurent au su et au vu de tous.

La coque usée par le temps du vieux gréement ne peut plus se contenter de coups de mastic pour calfeutrer les brèches : le bateau fera naufrage sans l’organisation d’un vrai carénage.

Et toute la bienveillance des managers n’y changera rien.

« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements »

Un constat de Darwin qui s’applique finalement, il me semble, aux entreprises….

Alors, peut-être Isaac Getz nous met-il sur la voie ?

Son célèbre livre « Liberté et cie, Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises » démontre, preuves à l’appui, que la performance économique et humaine est intimement liée à l’adhésion des hommes au projet d’entreprise.

Et à la force mise par la direction générale dans le soutien sans faille de ce projet.

Comme toute première étape pour « libérer » l’entreprise… Isaac Guetz suggère : « cesser de parler et commencer à écouter »

Et si on écoutait un peu plus les managers…qui écouteraient alors plus les collaborateurs ?

La reconnaissance au travail: un besoin essentiel ?

« La reconnaissance au travail est-elle vraiment importante? » …

Et lorsque je réponds « Oui » – les commentaires ressemblent souvent à : ‘’Euh… mais ce sont des adultes, ce n’est pas une garderie ici.

Mes employés ne devraient pas toujours avoir besoin de la petite tape dans le dos ou de la carotte pour faire leur travail!’’

Et c’est justement à cause de cette perception que le besoin de reconnaissance passe pour une immaturité futile, un caprice … et pourtant, la reconnaissance professionnelle est une préoccupation grandissante dans les organisations et l’une des valeurs qui compte le plus.

Tout être humain a besoin de reconnaissance – elle est fondamentale tant pour la survie et la réussite des organisations que pour l’employé.

De plus en plus, on observe des burnout, surmenage, épuisement professionnel, dépression et crise d’anxiété, ou tout simplement une résistance au changement ou une apathie vis-à-vis des tâches à exécuter ou envers l’employeur.

Ce phénomène, qui prend de l’ampleur dans le monde du travail actuel, est un symptôme d’une négligence des organisations à prévoir le bien-être psychologique et la motivation de son capital humain. 

La reconnaissance au travail, en agissant comme levier à la motivation, contribue directement à la satisfaction des besoins psychologiques du travailleur qui, en retour, contribue à son bien-être psychologique.

  Satisfaction des besoins psychologiques au travail

Compte tenu du caractère essentiel de la satisfaction des besoins psychologique à la motivation et au bien-être psychologique des individus, il est primordial de s’intéresser aux processus favorisant cette satisfaction.

L’individu a le besoin :

  • d’autonomie au travail – de sentir qu’il est maître de ses actions, qu’il peut choisir librement un comportement à adopter, congrûment selon ses valeurs personnelles.
  • de compétence au travail – qui fait référence à la confiance que l’individu éprouve envers ses capacités et à ses habiletés. Il a besoin de se sentir compétent à l’égard des tâches ou des mandats professionnels qui lui sont confiés; il doit percevoir qu’il possède les habiletés et les aptitudes nécessaires à la réalisation de ceux-ci.
  • d’appartenance sociale au travail – se référant principalement aux relations et aux contacts interpersonnels. L’individu a besoin d’établir et de maintenir des relations interpersonnelles satisfaisantes et sécurisantes avec les membres de son organisation. Il établit des liens relationnels significatifs avec ses collègues, ses supérieurs, ses clients, etc.

La satisfaction de ces besoins psychologiques fondamentaux interfère directement sur le niveau de motivation et amène l’individu à s’actualiser et à ressentir un bien-être psychologique et physique. Le travailleur est alors plus motivé et éprouve un certain plaisir ou du moins, un certain intérêt face à son travail.

Les besoins psychologiques des travailleurs peuvent notamment être comblés en adoptant un programme de reconnaissance en milieu organisationnel.

  Reconnaissance au travail

La reconnaissance vient confirmer l’importance de chaque employé au sein de l’organisation, de même que son utilité et la pertinence de sa contribution à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Le caractère positif de la reconnaissance en tant que source de motivation, de satisfaction et de sens au travail, opère comme un agent de développement des personnes et comme un facteur dynamique dans les relations interpersonnelles. Elle est également une source de mobilisation et d’engagement organisationnel.

La performance humaine est influencée par l’obtention de récompenses.

Le travailleur qui reçoit de la reconnaissance est en mesure de percevoir un équilibre entre les efforts qu’il dispense au travail et les bénéfices qu’il en retire subséquemment.

Ces récompenses peuvent être soit d’ordre matériel ou monétaire, ou se réfèrent à la satisfaction et à l’intérêt que l’employé porte à son travail. Une combinaison judicieuse de ces récompenses détermine le niveau de satisfaction du travailleur face à son travail.

La reconnaissance peut se définir en termes :

  • D’estime et de soutien de la part du supérieur ou des collègues de travail,
  • D’adéquation du salaire, de possibilité de promotion et de sécurité d’emploi,
  • En mettant en valeur l’intégrité, le professionnalisme et l’expertise,
  • En donnant une rétroaction positive sur le travail réalisé,
  • En offrant des choix réels à ses employés,
  • En encourageant les prises d’initiatives personnelles,
  • En évitant d’imposer des contraintes variées et superficielles,
  • En favorisant la participation aux décisions tout en donnant une idée claire des limites à respecter,
  • En offrant des conditions d’emploi personnalisées (Horaire flexible, télétravail, possibilité de semaine comprimée, banque de congés flottants, accumulation d’heures supplémentaires, etc),

Un programme de reconnaissance devrait avoir pour objectif d’amener les travailleurs à se sentir autonomes, compétents et intégrés socialement au sein de l’organisation. 

Ceci est possible en mettant l’emphase sur l’application quotidienne des pratiques de reconnaissance et aurait pour conséquence d’humaniser les processus de gestion des personnes.

La reconnaissance favorise la satisfaction des besoins psychologiques des travailleurs et constitue un facteur de résistance au stress (élément clé permettant aux travailleurs de faire face aux situations professionnelles complexes et difficiles).

Étant donné les caractéristiques du contexte organisationnel en constant changement, la reconnaissance au travail ne devrait plus être perçue comme une immaturité futile, mais bien comme un besoin essentiel permettant un équilibre entre l’efficacité organisationnelle et le bien-être des travailleurs.

Merci à Alessandra Pintore pour cette publication du 11 octobre 2012

Manager Performant V1

9 conseils pour coacher votre équipe

Assumer pleinement sa position hiérarchique, tout en aidant ses collaborateurs à atteindre le maximum de leurs capacités et obtenir le meilleur d’eux-mêmes.

Le coach Patrick Amar explique comment mettre en place cette relation « gagnant-gagnant ».

Etre manager et coach de son équipe en même temps n’est pas une mission impossible .

Certains le font déjà sans mettre le terme de coaching sur leur pratique de management au quotidien.

Et les autres peuvent s’y mettre facilement.

Les conseils de Patrick Amar, auteur de « Psychologie du manager pour mieux réussir au travail« :

Ne vous forcez pas

Si vous pensez que coacher votre équipe est trop compliqué ou (surtout) que vous n’en avez pas envie, sachez vous entourer d’un adjoint qui pourra assurer le rôle de « courroie de transmission » entre vous et votre équipe.

Si celui-ci est plus orienté vers les gens, qu’il aime passer du temps avec eux, alors que vous êtes davantage tourné vers les tâches à réaliser, c’est la meilleure solution.

 Choisissez le moment opportun

Prendre du temps pour écouter et échanger avec vos collaborateurs est indispensable si vous souhaitez les aider à progresser.

Mais toutes les situations ne s’y prêtent pas.

Métaphoriquement, quand il y a le feu, on ne réunit pas son équipe pour discuter de manière consensuelle des modalités de lutte contre l’incendie (nombre de seaux, taille de la chaine humaine?), on l’éteint dans l’urgence en assumant son rôle de leadership !

Et on fait le point après.

Adoptez une posture d’empathie

Un bon point de départ est l’empathie, c’est à dire la capacité à se mettre à la place de l’autre.

Cela passe par l’écoute, le questionnement et la reformulation.

Le collaborateur sent ainsi qu’il est sujet d’intérêt, écouté et compris.

Attention à ne pas vous laisser trahir par vos attitudes.

Dire « je t’écoute » alors que l’on continue à s’affairer, à recevoir des appels ou à consulter ses mails, ne fonctionne pas.

« Oubliez-vous » un peu

Pour bien coacher ses salariés, il est important d’éviter de projeter sur eux sa propre histoire, ses frustrations, ses envies, ses peurs.

N’imposez pas votre mode de fonctionnement mais au contraire aidez-les à trouver des solutions par eux-mêmes.

Ne jugez pas

Attention au regard que vous portez sur vos salariés.

Si le manager considère son collaborateur comme un crétin ? ce dernier a plus de chance de le devenir !

C’est ce que l’on appelle « la prophétie auto-réalisatrice ».

En effet, si vous pensez qu’un de vos collaborateurs est médiocre, vous risquez de ne pas lui apporter suffisamment de reconnaissance, de feed-back ou de matière pour se développer.

Ce manque d’intérêt qu’il ressentira a de grandes chances de le décourager et de l’empêcher de progresser, et c’est le début d’un cercle vicieux.

Donnez du feed-back

Les retours permettent d’encourager et de renforcer certains comportements efficaces et d’en décourager d’autres.

Quand le travail de votre collaborateur est bien fait, le féliciter voire le récompenser va lui donner envie de persévérer sur la même voie et non de se relâcher comme on a tendance à le penser.

A l’inverse, quand le travail n’est pas satisfaisant, il est important de le signaler aussi et de dire que l’on est déçu car on sait qu’il peut mieux faire.

Soyez sans crainte

Sortez de l’idée reçue que pour se faire respecter, il faut absolument adopter un management distancé et directif.

Sans tomber dans une familiarité préjudiciable, on peut être bienveillant envers ses collaborateurs pour les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes.

En coachant vos salariés, vous les mettez dans une position de devenir tout ce qu’ils peuvent être, ce qui est aussi dans votre intérêt.

Jouez l’exemplarité

Adoptez en toutes circonstances le précepte « Je fais ce que je dis, je dis ce que je fais ».

L’équipe pourra ainsi prendre modèle sur son manager. Et prenez garde à rester cohérent.

Les décisions arbitraires sont très déstabilisantes.

En effet, un chef « girouette » crée du stress chez ses salariés car ces derniers ne savent jamais sur quel pied danser avec lui.

Soyez flexible

Pour être pertinent avec chacun de vos collaborateurs, sachez vous adapter à leur mode de fonctionnement.

Avec une personne autonome, vous pourrez solliciter cette autonomie au travers d’un mode de mangement participatif.

A l’inverse, avec des salariés qui ont davantage besoin d’être encadrés, vous pourrez vous montrer plus directif en encourageant graduellement leur initiative.

Respectez aussi la manière de travailler de votre interlocuteur.

Inutile de brusquer un collaborateur qui a besoin de temps pour faire le tour d’une question en lui demandant de réagir à chaud.

A l’opposé, avec celui qui aime être synthétique et qui travaille vite, il est judicieux de ne pas le couper dans son élan en le submergeant de détails, mais il sera important de contrôler la rigueur de son travail à posteriori.

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Par Florence Brunel, publié le 19/11/2008 (Management)

Manager Performant V1

Rendez vos échecs fructueux

Personne n’aime échouer.

Mais, soyons honnêtes, l’échec fait partie de la vie.

Les grands inventeurs, Thomas Edison le premier, ont vécu leur lot d’échecs avant de trouver le succès.

Même les meilleurs footballeurs ratent plus de buts qu’ils n’en rentrent.

Chaque individu commet des fautes et prend de mauvaises décisions au fil de son parcours vers son objectif.

Le secret de la réussite est donc de s’y préparer afin de savoir en tirer les leçons et de s’en faire un nouveau tremplin, pour rebondir.

C’est ainsi qu’on transforme ses échecs en réussite. Comment ?

Par l’optimisme

La philosophie de Thomas Edison reposait sur l’expérimentation tout en admettant que : « cela ne marchera pas 10.000 fois ».

Mais en cherchant, à chaque échec, son pourquoi, il finit par trouver la réussite.

L’optimisme n‘est pas le trait de caractère de quelques « happy few » c’est un choix !

Même si le choix ne garantit pas de résultats positifs immédiats, il est le signe d’une motivation sans faille et d’un caractère fort.

Par la responsabilité

Lorsque nous échouons, c’est toujours la faute de quelqu’un ou de quelque chose ; les personnes ou les circonstances.

Mais l’échec étant une source d’apprentissage incomparable, si j’en rends autrui responsable, je me prive d’une leçon édifiante.

Assumer sa responsabilité est donc bien plus important que de vouloir sauver sa réputation.

Cette attitude est, de plus, gratifiante, car elle conduit à cette maturité qui permet d‘apprendre de ses échecs et de continuer à tout essayer.

Par la résilience

En disant « au-revoir » à hier, nous nous donnons une nouvelle occasion de réussir de grandes choses.

Votre mental ne peut se concentrer profondément que sur quelques points.

Oublier ses erreurs et se concentrer sur de nouveaux défis est un moyen particulièrement efficace de rebondir.

Prenez cette habitude de ne jamais vous retourner. Le passé, quel qu’il soit, était bien ; le meilleur est à venir.

Par l’initiative

Après un échec, au moment de rebondir, il y a souvent la peur de ne pas y arriver, la peur de l’inconnu.

Mais la peur n’a jamais permis à quiconque d’atteindre ses objectifs.

C’est l’analyse de notre échec qui va nous permettre de rebondir.

En découvrant les raisons qui l’ont provoqué et en apprenant ainsi de nos erreurs, nous nous donnons les moyens de progresser.

Un échec fructueux est un échec auquel nous apportons une réponse positive.

Churchill ne disait-il pas : « La réussite, c’est aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme » ?

Publié le 5 juillet 2015 dans Entreprise et management par Alain Goetzmann.

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